2006年，丰田全球汽车销量已达到901万辆，仅次于通用的918万辆。丰田不仅是全球最有影响力的汽车厂商之一，也是著名的“丰田生产方式”的创造者。这一方式，目前在各个领域得到广泛运用。大名鼎鼎的丰田，给人的印象却是低调、不张扬。去过日本爱知县丰田市丰田町的人，看见那座四四方方、质朴无华的建筑都会大吃一惊，无法想象那是丰田公司的总部。历来，丰田集团的成员也乐于将自身的行事风格定位为“愚直”（过于正直），“地味”（质朴）。丰田给人的另一印象是吝啬。
　　然而低调意味着扎实、坚韧；吝啬意味着对效率的极度追求。正是这两点，构成了支撑丰田生产方式的两大支柱。在丰田，前者被称作“自动化”；后者则体现为赫赫有名的“准时化生产”。
　　丰田强调，高度自动化的生产体系中，只有发挥人的主观能动性，才能最大限度提升质量。作为自动化的典型做法，丰田在流水线上每个工人身边设有一根拉线。不管出现任何问题，只要一拉线，生产就会自动停止，有经验的工人立刻赶来帮助解决。这里体现的是不惜以暂停生产为代价，也要在第一时间消灭质量隐患的意识。丰田为了贯彻自动化，还创造了很多简洁的口号。比如它提倡问“五次为什么”，员工遇到问题，绝不可轻易放过，必须层层深入，追问五次，以求追根溯源，将症结找到。
　　准时化生产是丰田生产方式的另一根支柱，要求所有供应商和加工车间，必须做到在必要的时间，将必要的数量的零部件，送往必要的加工地点。确实，走进丰田的车间，每个参观者都会惊讶于车型之丰富。因为在彻底消灭库存的准时化生产下，所有车型都是接订单生产，在流水线上同时组装的。
　　准时化生产得以实现，离不开供应商的密切配合，丰田很早就形成了精悍的供应商队伍。以1986年为例，北美通用为生产600万辆汽车，要通过6000名采购人员，直接向3.7万家供应商采购零部件和相关服务。而在日本，丰田仅依靠300名采购人员，向300家一级供应商采购，便实现了360万辆的产量。支持这些一级供应商的，是层级丰富的供应链体系。供应商在多方面的努力，造就了丰田供应链的竞争力。纵向上，他们与上级采购商长期合作，不仅仅根据订单完成生产，还主动参与零部件的研发。横向上，在丰田的主导下，众多供应商组成“协丰会”以及“自主研究会”等合作组织，定期交换信息，组织学习，最大限度支持丰田的发展。在2007年，加入“协丰会”的企业达到207家。