早在我国加入世贸组织之前，很多境外景观规划设计公司就纷纷驻扎上海、北京等城市，抢滩日渐升温的园林绿化市场。有些境外公司确实理念手法超前，不少政府官员也相信“外来的和尚好念经”，于是境外公司将许多利润较高的项目囊括怀中，而国内大型、正规的园林设计院一度扮演为境外公司翻做施工图的“配角”。入世后，市场进一步开放，对境外公司“承接项目必须有一家国内设计单位作顾问”等限制将逐渐解除，境外公司将与国内设计单位获得同等竞争机会。如何面对入世后激烈的市场竞争，成为众多园林设计人员关注的话题，记者就此采访了上海市园林设计院院长朱祥明。上海市园林设计院具有50年历史，是一家实力雄厚的甲级设计院，它成功地完成了上海外滩和人民广场改建、上海各大公园和公共绿地等数百个大、中型项目的规划设计。记者（以下简称记）：面对竞争，你们的心态是怎样的。你认为境外的设计所在哪些方面比我们更具优势？朱祥明（以下简称朱）：挑战来自各个方面，包括人才、资本、管理及设计理念的竞争等。现在境外景观设计所还不能直接承接项目，需要与我们这样有一定实力的设计院合作。但随着市场放开，三五年之后他们会逐渐实现本土化。本土化首先是设计人员的本土化，这些人从哪里来？一部分是海归人员，另一部分很有可能就是现在各大设计院的骨干。对手具有很强的资本优势，他们将通过高薪“抢走”设计人才；而为了打开市场，境外公司有能力采取高投入运作的方式，甚至可以在一段时期内不计成本参与竞争，我们有很强的危机感。从管理角度看，这些来自欧美、日本、新加坡等地的境外公司已经形成与市场经济相适应的管理制度，我国的勘察设计单位长期存在重技术轻管理的现象。另外，设计理念至关重要，谁的理念新谁就更容易得到市场份额。长期以来，我院已经形成独特的设计风格，在业内具有一定优势；但较之境外公司，我们的视野还不够开阔，欠缺对规划设计界发展的动态把握。记：既然已经对境外公司全面参与市场竞争时的状态做出详细的分析，你们一定会防患于未然，针对将要出现的情况提早准备。朱：我们决定“软”“硬”两手抓。“硬”是指通过国际质量体系认证，取得甲级建筑工程设计证书；“软”是指逐步建立适合市场经济的体制和管理机制，不断提升设计院文化，形成品牌优势，吸引人才加盟。今年2月，我院通过I SO9001牶2000 国际质量管理体系认证。贯标共用一年多时间，花费近20万元，这对设计院不是一笔小数目。我们之所以肯花精力和金钱来做这件事，就是希望通过在各个工作岗位贯彻质量管理体系，消除原来工作中“无可追述性”带来的责任不明等弊端，做到每个环节都有记录，任何改动都有据可查，提高设计院整体的质量管理水平和设计水平。另外，有质量体系作保证，我们的业务范围将不仅停留在上海和其他省区，还可承接境外项目，打入国际市场。记：据我所知，目前国内园林设计院同时具备甲级园林和甲级建筑资质的为数不多。朱：是的。取得甲级建筑设计资质，无疑会增强设计院在某些项目中的中标机会。境外景观公司与我国设计院结构不同，我们是“大而全”，综合园林、建筑、水、电等专业；他们是“小而专”，除了一些世界著名的大公司有横向专业分支，其他景观事务所通常只有10几人的规模。这样一来，我们在综合承包能力上就占很大优势。记：境外景观公司的“高薪政策”很具诱惑力，你们怎么吸引和留住人才呢？朱：首先，加大人力资源投资，尽可能提供优越的待遇，建立培养人才的长效机制，提供各种在职培训、脱产学习、出国考察的机会；其次，力图通过创办中外事务所吸引海归人员、国外设计师加盟；第三，创造健康的竞争氛围，鼓励创新，在全院范围自由组建项目组，加强设计精英的协调合作，形成良好的业务交流风气；最后，实行院务公开，增加财务管理透明度。优秀的企业文化是人心所向的重要因素。我们有一个年轻精干的领导班子，几乎所有成员都是业务骨干，在工作中，我们把敬业精神和集体观念放在与业务水平等同的位置，促进设计院所有人员形成共同的价值观。“以人为本”是景观设计的原则，在工作中我们也把员工的需要放在重要位置，尊重和听取他们的建议，加强人与人之间的交流。记：好的机制是吸引人才的关键，上海园林设计院在20世纪90年代初已由事业改为企业，现在是何种现代企业制度，它对提高竞争力有什么帮助？朱：实现股份制改造与世界勘察设计行业接轨是上海市园林设计院的发展方向，我们正朝这个目标努力。改制既可以增强我们在市场上的自由度，同时因为设计骨干和经营者持有一定股份，有利于激发全院员工的积极性。记：上海市园林设计院目前虽然在资本、管理等方面略显不足，但在熟悉本地市场、了解本地文化方面则具有优势。在通过加强质量管理、改制等策略后，最终将以什么方式获得市场？朱：实施品牌战略。现在园林市场很大，但设计费太低，只占工程量的3%至5%（国外在10%以上），大多数园林设计单位都在“以数量获

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