到三倍，而目前，美国的年人均切花消费额仅为25美元，而瑞士则是100美元。据分析，这主要是欧洲不少消费者有日常购买鲜花的习惯，而美国消费者只是在特定的节日或是场合才会购买鲜花。如何开发这个市场，对从业者来说，无论是进口商、批发商还是零售商来说，都是机会，也都是挑战。
　　推广与整合
　　从1999年开始，美国的一些组织就开展了鲜切花的推广与促销活动，但是效果并不能令人满意。与在美国全国掀起的佛罗里达橙汁促销活动相比，这项活动的经费着实太有限了。
　　莫芮诺表示，事实上，进行花卉推广活动的难度是比较大的，因为各个企业的行为很难步调一致。
　　当然，都乐鲜花公司（DoleFreshFlowers）是个例外，这家公司隶属于以经营香蕉和菠萝而闻名的都乐食品公司（DoleFoods）。几年以来，都乐鲜花公司已经成为行业内整合各种资源，不断巩固自身市场地位的典范。
　　都乐鲜花公司是1998年进入花卉行业的。当时，他们在南美洲收购了大量花卉种植企业和贸易企业，并于2001年在迈阿密国际机场附近建立了大型的鲜切花处理设施。现在，这家公司已经发展成在哥伦比亚和厄瓜多尔拥有1500英亩鲜切花生产基地的行业巨头。2005年，该公司的花卉销售额达到1.713亿美元，这个数字虽然在迈阿密的花卉行业是个很大的成就，但仅占都乐食品公司当年销售总额的3%。
　　就是像都乐鲜花这样的巨头，在向美国证券交易委员会备案时，也表示，他们面临着与小公司相同的问题。
　　另一个在行业内进行整合的例子是由美国花卉公司（U.S.A.Floral）进行的，不幸的是，这次正好以破产告终。从1997年开始，这家公司就在不断兼并花卉进口企业，到2001年该公司破产时，总共兼并了24家，其中很多是迈阿密的公司。
　　莫芮诺以前的公司就是被美国花卉公司兼并的企业之一。他说，那实在是段非常艰难的经历，被兼并的企业几乎都被毁了。在莫芮诺看来，兼并是可以成功的，但前提是要有正确的策略。美国花卉公司的失败在于，公司没有能够使被兼并的公司步调一致；同时，没有在哥伦比亚等国兼并花卉生产商，以保证公司的货源供应。
　　莫芮诺说，从美国花卉公司的失败上，他得到的教训就是不要尝试进行兼并。
　　收缩策略
　　由于迈阿密的商业环境越来越
　　困难，莫芮诺的新公司缩减了在那里的规模，现在只有14名雇员。他关闭了在迈阿密的多数设施，将花束、胸花等成品花卉的制作搬到了哥伦比亚。现在，他从哥伦比亚直接进口成品花卉，到美国后再直接分销给零售商。他说，现在市场的全球化程度越来越高，如果不能尽早觉醒，就会被他人取代。
　　优势依旧
　　佛罗里达花卉进口商协会的执
　　行副会长鲍迪特（ChristineBoldt）表示，目前迈阿密作为美国最重要的花卉进口口岸的地位还是不可取代的，这里的基础设施条件相当完善，除了机场本身拥有完整的运输、进口和分销设施，海关官员也随时提供过关服务。这在美国其他城市是无法比拟的。
　　迈阿密国际机场
　　都乐鲜花公司外

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