当人才愈来愈像河流自由流动之际，企业再也无法像水库般将人才储存起来了，企业人才管理的重点，不在于要不要流动，而是如何管理其流速与方向。
　　美国宾州大学华顿商学院教授卡培里最近提出一个看法：不要把人才当成一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。例如优比速公司（UPS）的货运司机过去流动率极高，他们清楚地知道每条路线的状况，也和顾客建立了个人关系，一旦有人离职，就要历经重新找人、训练、熟悉顾客的漫长流程，带给公司极大的困扰。优比速经过研究后发现，原来司机们最痛恨的是每天出门前，必须把货搬上车的过程。于是，优比速立刻安排另一批专人负责装货的任务，结果司机的流动率马上大幅下降。当然，装货的工人的流动率高达400％，但是因为这个职位不需要特殊技能，高流动率对公司的影响不大，只需要找些兼职人员，简单说明一下原则就可上线，因此优比速有效解决了过去恼人的问题。
　　卡培里所提出的这个看法，给了我们一些启示。例如，如果你的某个部门员工流动频繁，始终猜不透究竟谁会待多久，那么为什么不干脆倒过来，要求这个部门的每个人，一做满两年就得离职。这么一来，员工在一上任时，就清楚地知道自己的承诺以及公司对自己的期待，反而可以解决公司管理上的一大难题。华尔街的投资公司，对于初级分析师就采取这样的做法。
　　据宾州大学华顿商学院对企管硕士班学生的一项调查显示，问他们对过去工作的满意度，结果发现，如果是固定期限的工作，对于原来任职公司的评价反而较高。
　　对新一代员工来说，越来越多的人是对自己的专业忠诚，不是对企业忠诚。因此，员工可以不对公司做出承诺，但在公司任职期间，却对工作有很高的投入，对负责的专案倾心奉献。因此，以专案和工作团队为基础的工作设计，变成让员工充分投入的一个很好的方式。当员工不把自己视为“组织”的一分子，而是“专案”的负责人，他就觉得自己有更多的自主感。同时，在看待工作时，往往会因为对其他团队成员的责任感，让他有更大的动力，把工作做得更好。
　　坦白地问自己，你希望营销部经理在这个工作上做多久？又希望公司研发部的工程师在公司里任职多久？如果是财务部的会计，或者是总经理秘书，你又希望他或她待多长时间？答案一定不一样。如果我们认定，“流动”已经是这个时代人力管理的本质，那么公司要做的，恐怕不是降低整体流动率，而是控制哪些人该留下来，留下来多久。
　　有些时候，你最应该设法加强的，恐怕不是降低流动率，而是知识管理或工作设计。例如因为某些工作非常依赖少数几位员工，因此他们的流动就对公司形成很大的困扰。但是，如果设法简化工作内容、设计标准化流程，或者给员工跨功能训练，可能会大幅度解决这个问题。又如，有些公司的业务经验都在业务员的脑袋里，那么与其一味提高业绩资金留住员工，不如着手开始推动知识管理，建立储存、分享公司内外知识的机制，对于公司的实质帮助将更大。