市政公用事业单位如何走向市场，是每一个将要改制的事业单位都会面临的困惑。重庆市花卉苗木服务中心经过3年的摸索和实践，取得了一些经验，逐步构建起了事业管理、资产运作、专业经营多元化发展的管理框架。

　　重庆市花卉苗木服务中心的前身是重庆市花木公司，始建于1960 年，是一家有40多年历史的国有事业单位，曾有过辉煌的历史。但随着市场的开放，由于体制僵化，包袱沉重，2001年前公司每年的产值不足300万元，给工人发工资都成了问题，下一步怎么发展，成了重庆市花卉苗木公司新一届领导班子面临的最大问题。

　　经过认真分析市场及自身条件，他们首先进行资源整合，创建了重庆市园林工程建设有限公司，实行企业化管理。机制一改，企业迅速打开了局面，当年又更名为重庆市花卉苗木服务中心，同时对原有的苗圃和公司进行资产、人员、机构的重组。重组后的服务中心担负起事业管理和企业运作的职能，下设花木公司、九州花卉种苗公司、园林工程公司等5个公司，通过服务中心独资或控股独立运作。服务中心把同兴树木基地、沙坪珍稀基地等几个分散的专业化基地1500多亩重组为花木公司，调整苗木品种，引进名、优、新品种。2002年成立的九州花卉种苗公司则定位于高档盆花生产，投资300多万元建立了 5000平方米的现代化蝴蝶兰温室大棚。企业的收益强化了中心的事业管理职能，并扩大了再生产能力。中心改制组建的第一年就实现产值700多万元。

　　为加强服务中心与各企业之间的沟通，服务中心成立了“中心联席会”，中心领导和各公司经理是联席会的主要成员。这种方式可以综合中心各种资源，充分发挥整体优势，起到服务和协调作用。比如原重庆市花木公司职工160人，而离退休人员竟有340人。为给企业减负，他们把令企业头疼的离退休人员集中到中心管理，让企业轻装上阵，一门心思搞经营。目前，中心固定资产已达5亿元，去年实现产值 4000多万元。

　　花卉苗木服务中心董事长兼总经理赖力认为，刚刚由事业单位改制为企业的公司，没有了国家拨款，一切依靠自己在市场这个大海里游泳，需要借鉴成功企业的运作模式，同时必须有属于自己企业的核心竞争力，树立自己的品牌，建立公司特有的企业文化。

　　如今“追求利润最大化，为社会积累财富，为股东创造回报，为员工谋求福利”的公司价值观，已成为从公司领导到普通员工一致的价值取向。