广州市绿化公司与共和国同岁，54年来为广州播撒过无数绿意和美丽。很多人认为，这个隶属于广州市市政园林局的绿化企业占尽天时地利。然而，当该公司总经理林鸿辉打开他的话匣子，我们才发现，他们在前进途中并非象人们想的那样一帆风顺。

曾经的辉煌

广州市绿化公司拥有1个设计分公司、2个工程分公司、1个养管分公司、4个苗圃及一支绿化抢险队。在广州，该公司以承接大型工程扬名业内，广州的许多“标志性”景观，如广州白天鹅宾馆、天河体育中心、云台花园和广州雕塑公园等绿化景观均由该公司设计施工。近年，该公司又承担了机场立交桥、天河火车站上下广场、珠江两岸景观、广州英雄广场等多项大型园林绿化配套工程。

林鸿辉说，广州市绿化公司的优势在于它具有深厚的历史基础、丰富的施工经验以及良好的市场信誉。2001 年，该公司在广东同行业中率先通过了I SO9002 国际质量管理体系认证。截止到目前，该公司所承接的所有项目质量全部符合国家行业标准，工程合格率达到100 %。去年，广东省首次评选绿化景观优秀建设项目，由该公司负责施工的广州市火车东站广场绿化工程成为唯一获得“省优”的项目。

在列举这些骄人的成绩时，林鸿辉并没有明显的优越感，他说那些是“曾经的辉煌”。林鸿辉说，现在市场竞争十分激烈，无论实力多么强大，如果不居安思危，都有可能面临比较被动的局面。

今日的困惑

据林鸿辉介绍，现在广州市规定，无论投资方是国家或是私人，只要绿化工程量达到一定数额，必须招投标。这意味着即便该公司是园林局下属单位，也不再拥有特权。林鸿辉说，论实力和水平，广州市绿化公司独立应对市场不成问题。但是，目前的市场并不规范，恶性压价、联合围标等无序竞争现象很多，一些小公司因为报价低，在招投标时反而屡屡中标，给不少大型公司带来压力。

外部压力增加，内部管理也存在一定难度。1999年，该公司由事业单位转制为自收自支的企业，但遗留下许多计划经济的包袱。比如公司的退休工人有152人，每年仅支付退休金就超过300万元。公司内部人员结构也比较复杂，既有全民所有制职工、集体所有制职工，又有合同工和临时工，分配制度往往不能真正体现多劳多得。林鸿辉说，这种企业运转市场化，人员安置却未市场化；收入已经市场化，支出仍停留在计划经济的现状已成为企业进步一大阻力。

积极的对策

沉重的企业包袱、激烈的市场竞争并不能削减广州市绿化公司敢争市场之先的信心。林鸿辉说，广州市绿化公司将不断求新求变，努力站在市场最前沿。

其一：主动出击，开拓市场。为增加市场份额，该公司近年开始走出广州市，到其他地方承揽工程。林鸿辉说，当前公司到外地做工程主要是打品牌，保证每一个工程都是精品。

其二：依靠科技，提高植物材料品质。2001 年4月，该公司与广州市园林科研所合署办公。林鸿辉认为，这将是公司一次难得的发展机遇。如果把科研成果转化为生产力，公司的花卉和种苗生产将上一个新台阶，新品种应用到工程上也可促进施工效果的大幅提高。

其三：加强培训，用人择优。该公司把人才培养放在第一位，先后派30多人参加学习培训，计划用3年的时间，使专业技术人员比例达到65%。并尽快实行全员劳动合同制，打破职务、年龄、学历界限，实行竞争上岗，建立竞争择优、充满活力的用人机制。

其四：规划产业链。以“科技＋规模＋专业”为目标，以园林绿化设计、施工为主业，以科技带动苗木、花卉和基质规模化生产，在企业内部形成产业链。