提起河南的南阳月季，业内人士必然会想到李文鲜，李文鲜与南阳月季这两者已经紧密地结合在了一起。1980年春，李文鲜开始在院子里种月季花，次年发展到在三分自留地里种植，1982年在南阳人民公园进行展出，取得了良好的经济效益。同年11月《半月谈》杂志刊登了他种月季致富的文章，不到半个月，来自全国各地的信件络绎不绝，同时也受到各级政府的重视。自此，李文鲜下决心将月季作为南阳的名牌产品推向全国。

创业之初，李文鲜一直是单枪匹马，他的四个儿女那时年纪都小，帮不上手。他就给花圃起名为李家花圃。随着事业的一步步发展，规模越来越大，儿女们毕业后也都有了各自的工作，业余时间也来帮助李文鲜经营花圃。李文鲜为了调动孩子们的积极性，就于1993年成立了南阳月季集团公司，并进行了股份制改革。

首先，经营和生产分开。李文鲜根据子女的不同特点分配了不同的工作，有的搞销售，有的抓生产。当经营和生产出现矛盾时，召开家族会议，协商解决。这样可以在一定程度上改变家族企业决策上的随意性。

其次，产权分散。提出了“双重股份制”：管理人员都是家族内部成员，实行股份制，使大家各尽所能，按劳分配；另外，在生产领域吸纳了非家族成员入股，根据员工的工作业绩给予他们3至5亩地的土地股份，这样增强了非家族成员对公司的归属感和工作的积极性。

第三，面向社会招聘经营管理人才。现代企业的重要特征是面向市场聘用职业管理人员，这样可以改变出资人既是所有者又是经营者，既是决策者又是执行者的状态。李文鲜说，公司以前的管理基本凭经验，没有太多理论做支持，企业要想进一步发展就需要受过高等教育、具备相当理论知识的人才加入。

第四，明确企业发展战略，加强内部管理。企业需要有一个明确的发展方向，只满足于一时一事的利益是远远不够的。一部分私企的发展在相当的一段时期内是用市场的“优势”弥补了管理上的缺陷，随着中国加入世贸组织，竞争越来越激烈，低利润时代已经来临。李文鲜说，要使公司立于不败之地，就一定要加强内部管理。公司加强了硬件设施的配备，盖办公楼、建库房、修路面、增加通讯设施和交通工具，更重要的是监督制度的建立，这是建立现代企业管理制度的重要表现。公司成立了由家族成员组成的监督组，对员工的各项工作进行监督，规定查出问题必须在5天内处理，监督组的工作又由督察组来监督，这种层层监督机制的建立对企业发展的贡献不言而喻。

李文鲜所领导的企业已形成相当规模，基地分布达两省三区，固定资产380万元，年总产值超过1千万元。

南阳月季集团公司的发展历程清晰地告诉我们，家族企业要想早日避免个人行为，就得抛弃原有的经营模式，建立符合市场经济条件的现代企业制度，实现股份制改造，处理好经营权与所有权、分权与集权、内部培训人才与外部招聘人才、集中决策与民主化决策等诸方面的关系。只有这样，家族制企业才能焕发出新的活力。