著名企业家美国通用集团前总裁杰克·韦尔奇有一句话说得很精彩，他说，如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一马力。而若想使车速增加一倍，就必须更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。韦尔杰的话提醒人们，资产重组不能忽视企业文化的协调。

加马力是一种重组，但能量的累加是有限度的，不一定能达到1＋ 1＝2 的效果，而换铁轨则可以达到1＋1＞2 的效果。海尔集团每兼并一个亏损企业，带去的既不是输血式的资金注入，也不是大队的总部人马进驻，带去的只是经营理念。待其走上正轨后，随即将海尔的企业文化与之对接，使“海尔集团，为您着想”—————永远把消费者的需求作为第一奋斗目标的企业文化精神融合到每一位员工的意念之中，指导生产、经营的每一个环节。

什么样的企业文化或者说什么样的“铁轨”才能确保企业“专列 ”跑得又快又稳呢？首先要培养亲和的文化氛围，不要小看这种文化氛围。它是一个公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键；如果公司没有一种属于自己的文化氛围，营造一个“企业为我家”的软环境，就根本无法将人才凝聚在一起。

其次要形成学习机制。未来是学习型企业制胜的时代，成功的企业都是把学习机制当成提高团队作战能力的必要手段。没有学习，企业会停滞不前，员工会不思进取，人才就会外流。因为真正的人才，都是在寻找那种能够使自己获得与时代同步发展机会的岗位。我们现在提出的以事业留人，实际上也包括“以发展的事业留人”，如果一个企业的发展前景不好，这样的企业是留不住人的。良性发展的企业应当把学习机制当成一件大事来抓。如果企业内部的学习机制不强，就要“引进老师”。如果要兼并那些只是运行困难但有发展前景的企业，你也不妨像海尔那样，把自己的企业文化导师先输送过去。

要把企业文化融入到企业运营的方方面面。美国联邦快递是从事投递业务的服务公司，看起来只是一个很简单的业务，但是该企业硬是把一个很平常的服务做成了国际知名企业，而很多地方性的快递公司之所以做不大，根本的差别也就在于前者有自己的企业文化，而后者只知道就业务谈业务。联邦快递不仅有企业的大文化，还在各种部门中形成了部门文化。如在超级中心站，它的文化在于其时间观念；而在软件开发实验室和后勤服务部门，他们的文化则在于创新和创意；在一线现场，它强调的是顾客满意的企业文化。按照这种企业文化的引导，联邦快递可以保证在任何一个总裁的领导下，在任何一个国家或地区开展业务并且全部按照企业文化来运作，从而确保服务质量和公众的满意度。