在企业的日常管理工作中，当部门之间出现矛盾时，企业领导经常要求大家进行“换位思考”，以便及时有效地解决问题。 “换位思考”真是那么有效吗？

　　所谓“换位思考”，一般是指在管理过程中双方发生矛盾时，能够站在对方的立场上来考虑问题，找出对方的合理点，进而提出双方都能够接受而且对企业有利的建议和对策，最终解决问题，实现双赢或多赢。“换位思考”从“己所不欲，勿施于人”出发，严于律己，主动进行沟通，是一种先进的管理理念和有效的管理手段，在实际工作中取得了良好的效果。

　　但是，在实践过程中我们发现，“换位思考”具有一定的局限性，还无法得到广泛推广。首先，应具有合作氛围的企业文化，如此才能便于沟通和合作，否则，即使企业高层反复要求，也只是偶一为之而不能持久。其次，对人员的素质要求比较高，它要求严于律己，宽以待人，要先付出，然后才有可能获得回报。由于企业内部存在着不同的部门和个人的利益冲突，从利益最大化的角度出发，获得双赢是很困难的。因此，只有在非常优秀的企业里，这种体现着“人人为我，我为人人”观念的人本管理才能得到比较广泛的推广，而在大多数企业里只能是少数人在进行，还不能形成一种氛围。

　　那么，如何才能把“换位思考”这种先进的管理思想落到实处呢？大连三洋制冷有限公司提出的“换位工作法”在某种程度上解决了存在的问题，他们是怎么做到的呢？

　　三洋制冷认为：“换位思考”需要站在对方的立场来考虑问题，但是受到企业内部的部门利益和个人利益的影响，不可避免地受到各种干扰而难以持久地实施。而如果能通过某种变通的方式，使实施的人员必须站在对方的立场思考问题，则会取得一定的成效。这种方法就是“岗位轮换制”的变化形式“换位工作制”。

　　企业内实施岗位轮换制，是企业有计划地让员工轮换担任若干种不同工作的方法，从而达到考察职工适应性和开发员工多种能力，进行在职培训，培养主管的目的。三洋制冷从创业伊始，就在生产一线的制造部内，对一线员工有针对性地进行岗位轮换，使一线员工达到 “一人多岗，一专多能”的水平，逐步把员工从仅具单一能力培养成为复合型员工，可以承担多种工作。三洋制冷在实践过程中欣喜地发现，经过岗位轮换后，不仅员工的能力提高了，技能更全面了，而且能够相互理解对方的工作了，在配合上效率更高了，特别是上下工序间的岗位轮换效果更好，能够提出许多改进工作的办法，使原岗位的工作效率得到了大幅度的提高，一些上下工序间长期得不到解决的问题，不需要上级的干预和协调，也能得到较好的处理。那么，这种从 “岗位轮换制”发展出来的“换位工作制”能否在管理岗位加以推广呢？

　　众所周知，“岗位轮换制”在日本企业得到比较广泛的应用：年轻员工进入公司以后，被有计划进行轮换到各种岗位上，人力资源部门做好详细的记录，并对其中优秀者进行重点培养，逐步了解和掌握公司的主要部门的情况，最终成为中高层的经营管理者。这形成了一种横向调动逐渐螺旋上升的个人发展曲线。但是在中国的许多企业里，大多数是一种纵向直线，以技术人员为例：从实习大学生，到技术人员、主任、技术科长、部长、技术副厂长或者副总，很少具有其他岗位工作的经验，不利于横向各部门的工作，而大多数国内企业采取的直线职能制从客观上给这种人才培养机制提供了很大的方便。即使国内企业近几年来认识到存在的问题，但是推行“岗位轮换制”的还很少。选自《市场报》