面对越来越激烈的市场竞争，企业已经不可能一成不变了，竞争的内外部因素都在诉求着企业去变革。
　　那么，企业应该如何变革？我们可以从以下几个方面着手。一、打破部门界限，建立流程组织。
　　目前，大多数中小企业采用直线职能式的组织结构。这种组织结构要求对公司各个层面的工作进行非常详细的分工，过细的分工将会出现一些部门与部门之间的壁垒。因为，处在一线的员工掌握着最敏感的信息，然而，由于过多的部门和层级设置，信息在部门内部和各部门之间“漫游”之后，传递到决策层时已经被扭曲或失去时效性了。
　　要解决这些问题，首先要明确企业目前现有的工作内容是什么。然后，我们要把属于同一个完整业务单元的工作内容进行有机地串联起来。很多企业都制定了一些业务流程图，但是，这些业务流程图更多的是局限于单一部门内部的业务，业务缺乏连贯性，我们需要的是跨部门协作的业务流程。在建立了跨部门流程之后，我们还要为这些流程指定流程责任人，并制定流程运行效果的衡量指标，以监督流程运行情况，并不断改进流程。最后，要把流程运行结果与员工绩效进行挂钩，使员工真正用心“经营”流程，而不是束之高阁。
　　二、建立质量控制机制和快速反应机制。
　　建立了流程型的运行组织之后，企业还不足以适应市场竞争需求。在激烈的市场竞争中，质量好已经不是优秀企业的特征了，它已转变成企业参与竞争的前提。快速反应已经越来越成为企业竞争制胜的关键因素。但是，现实是残酷的，质量和速度很多时候是矛盾的：企业为了追求产品高质量，可能错过了交货期；或者，为了及时交货而以牺牲产品质量为代价。对于企业来说，这两者都是不可接受的。怎么办？
　　我们在为一家公司提供管理咨询服务时，看到了一个较好的解决办法。该公司同时建立了两个非常设的群众性组织，这两个组织直接对总经理负责，一个负责质量监督，一个负责速度效率，人员以各部门的业务骨干为主，平时在各部门做本职工作。
　　三、采用更为主动的客户导向机制。
　　企业内部的问题解决后，我们还要面临企业外部的竞争，而竞争的结果无外乎两种：一种是获得订单，另外一种是竞争失败获得问题。对于以客户和市场为导向的企业来说，获得问题与获得订单同样重要，因为解决了导致竞争失败的问题后，那么，接下来就是获得订单了，也可以这么说，客户提出的问题就是一种“未来的订单”。因此，建立以客户为导向的问题解决机制对我们大部分企业来说至关重要。
　　四、利用信息技术。
　　现代企业的管理已经离不开信息技术的支持了，管理与技术的融合催生出了各种各样的企业管理软件，ERP、 CRM 、 EAM 是其中的代表。利用这些管理软件，可以确保业务处理的标准化和正确性、信息数据处理的及时性和准确性，并建立以计划、控制、分析为主的动态控制体系。
　　具体来讲，企业的信息化可以在以下三个方面产生明显效果：
　　其一，信息化技术本身带来的高效。显然，相比于传统的手工处理方式而言，实施信息化以后信息的传递、处理效率有了飞速的提高。其二，先进管理模式的固化。与传统企业管理不规范、管理水平低下的状况相比，信息化为其管理能力的提升提供了技术基础。其三，协同效应。信息化真正为企业实现了信息共享以及其他的信息处理服务，建立了更广泛的沟通平台，大大降低了企业不同岗位之间、内部各部门之间、企业与企业之间以及企业与其他利益相关者之间的信息沟通成本和交易成本，使企业能够准确掌握企业内部状况，降低成本，提高效率。同时把握市场信息，降低经营风险，平衡协调与利益相关者之间的关系。