在我担任广东金之星绿化设备有限公司（以下简称金星）总经理的时候，曾兼职两个公司的董事和一个公司的董事长。由于总“字”当头，有任务考核指标，金星职工工资、奖金全靠它，因此非干好不可。而兼职的董事和董事长，虽听起来名声比“总”高，但在旧的体制中，能兼这种职是名誉，尽的是义务，一年参加一次会，当好当坏也没有人进行品评。
　　2002年，我卸下总经理之任，专职当上了两个新公司的董事长，并按公司法规定得到了报酬，这时，我才有时间思考，怎样当好董事长这个职务。当初有人说，董事长是法人，能做主，当董事长很值钱，甚至有人戏言，要买我这两个董事长当一年，给100万元！而面对这两个新公司，问题多多，矛盾重重，怎样才能当好这个董事长呢。
　　凭着过去当“总”的体验，面对问题和矛盾，不懂的要先学，于是我给自己出题。
　　1.董事长应该是什么样的?应知、应会、应管的是什么?
　　2.董事长和董事会、股东会、理事会、监事会的关系是什么?如何主导、协调这些关系?
　　3.董事会如何推进体制、机制改革，把公司办成按现代企业制度建立起来的公司，构造公司“硬管理”体系。
　　4.董事长如何推进公司企业文化建设，给企业安个“魂”和“心”，构造公司“软管理”体系。
　　5.是当一个创业的董事长，还是当一个守业、甚至败业的董事长。
　　6.名牌董事长是个什么样的?如果有，我应不应该争取?
　　为了解决上述问题，我先后精读如下书籍。
　　1.《公司法》、《企业法》、《合同法》、《商标法》、《专利法》。
　　2.《股份制企业规章制度全集》、《股份制操作全书》。
　　3.《企业家手册》。
　　4.《西方企业文化纵横》。
　　5.《TORO公司CEO2001年年度报告书》。
　　6.《华为公司企业文化资料汇编》。
　　7.《与100个老板对话》。
　　通过自学，我才真正认识到董事长位之高、责之大，并产生强烈的使命感：要解决问题多多，要处理矛盾重重，要每年年底向股东、职工和顾客交一份既有公司经济效益、又有社会效益、又能持续发展的答卷。
　　面对问题和矛盾，如何着手解决和处理呢?我反思过去，历史的教训是：我们过去办公司、特别是办带有实业性质的公司，失败的占90%以上，成功的在10%以内，失败是必然的，因为体制、机制不对，成功是偶然的，是由某些特殊条件造成的。失败的原因之一是，由董事和董事长组成的董事会缺乏自身的学习，因而认识不到位，从而导致权和利不到位，有权未将令来行，有利未能酬来报，缺乏强烈的为股东、职工、顾客受命的使命感，如上所述，形同虚设。
　　基于这个教训，解决问题和矛盾应当从董事会入手，首先要整顿董事会，要让董事会成员先学习，明其职，尽其责，不能滥竽充数。董事会要充分利用手中的决策权、业务执行权和提案权。通过董事会的集体智慧，形成有战略意义的、又能指导当前公司工作的正确决议。
　　还有一个教训，由于董事会扮演的角色不到位，导致理事会经营失策，管理不到位，致使矛盾无法解决，问题堆积如山，许多公司和企业就是这样走向衰败的。而要处理好矛盾和解决好问题，还得在整顿董事会的基础上整顿理事会。
　　由总经理和副总经理组成的理事会，是董事会决议的执行人，如果董事会能集中大家智慧，形成好的决议，又能运权造势聚焦，加之全程监督受控，理事会必将依此贯彻执行，公司企业就没有办不好的。实践中，董事会还要在实战中督办、培养、培训理事会成员。例如年中出现问题，应由理事会成员进行小结，找出原因，谁走过场要重来，其总结材料董事会要加以评定，年终更要认真总结评价，依奖罚之规，报绩效之应。
　　教训是失败的代名词，失败的彼岸是成功。对失败者而言，如果能找到失败的真正原因，这种失败就有可能转化为成功；对成功者而言，如果能总结出成功的真正经验，那就有可能持续成功。
　　我不止一次读《与100个老板对话》全集（4册），并为其中主人公所打动，甚至把他们当作偶像。改革开放以来，成千上万的改革、开放者，闯旧体制和机制的关，创立新体制和机制，敢为天下先，立下了丰功伟绩，这100个老板就是成功者的集体缩影。其中主要经验，我认为就是董事会和理事会的头———董事长和总经理，这两个人、这两个位很重要。他们应是杰出企业家，或企业家或准企业家，他们的精神、心态、品格、气质、作风、举动和对自己的要求，应是创业人和企业家，他们追求卓越，具有强烈的创新意识和开拓精神，具有榜样的无穷力量。
　　如果有这样两个人之于公司或企业，董事会和理事会必强，公司企业必兴。
广州大航进出口贸易有限公司董事长杨宜城