培养能创新的员工在每隔两年进行的《全球CEO调查》中，人们发现了一个新的现象，即全球顶尖CEO已经将他们三分之二的精力放在业务模式和运营创新上，65％的CEO声称，在竞争对手和市场的压力下，他们要在今后的两年内对公司进行根本性改革。
　　41％的CEO把希望寄托在了内部员工身上。“企业管理层开始越来越多地考虑人的因素，较之技术和流程，人的因素是企业一把手最关心的问题。”IBM全球企业咨询服务部人力资本管理全球领导人Tim指出。
　　“要善于管理那些高绩效的员工。”Tim建议企业将人才的增长与战略目标结合起来，数据表明，那些将人力资源充分地与战略目标结合起来的企业，他们的人力资源管理效率比普通企业高2至3倍。
　　“传统的企业关心自己给员工付了多少钱，现在的企业则应该更关注他们的切身需求，帮助他们发展职业生涯。”
　　让人力资源成为战略在IBM的调查中，CEO常常希望通过人力资源领导者来激励和帮助员工创新，事实上，他们中的大部分没有具体负责创新。
　　调查显示，美国和印度仅有20％的CEO具体负责创新，而在中国、日本、韩国等一些国家，CEO具体负责创新的比例也仅为47％。
　　具体的激励、创新、绩效管理的任务，总是会落在企业人力资源的领导人身上。“让企业人力资源的领导人参与到战略的制定，这样的做法并不多。”尽管越来越多的企业宣称他们的人力资源领导人正在进入决策层，但Tim否定了这一说法。
　　“变化才刚刚发生。”在过去的一段时间里，Tim发现，若人力资源的领导者进入到战略决策中去，则他们必须具备的素质是了解业务要求，说业务部门该说的语言。
　　这是一个巨大的挑战。因此，越来越多的企业选择了“走捷径”。在美国市场上，公司在挑选人力资源领导者时，开始选择那些不是处于人力资源部门的候选人。
　　不要忽视人和环境战略、执行、创新……人力资源的作用随处可见。但这个群体不仅仅是简单的薪酬福利、培训发展需求，他们自身也在随着外部情况发生一些变化，这些变化可能会对企业的发展产生不小的影响。
　　此外，劳动力的全球迁移变得愈发普遍。在同一工作场所工作的员工，他们在性别、年龄、民族、种族上的多样化趋势仍在继续。公司必须帮助员工熟悉不同文化，减少摩擦。