任何企业都不想建立起来就死掉。企业希望不但活着，而且越活越好。那么，怎样才能使企业长寿呢？归纳起来主要有以下几个方面。
　　对变化高度敏感
　　为什么有的企业“长领风骚上百年”，而有的企业却“只领风骚一两年”?这很大程度上取决于企业面对挑战是否保持敏感性。顺势而动，企业就可以比较轻松地发展。
　　指导思想有生命力
　　有什么样的指导思想，就会有什么样的企业。企业领导集团必须不断地审视企业发展的指导思想，以保持正确的航向。必须十分清楚企业的经营目的究竟指向哪里，是利润最大化，股东权益最大化，市值最大化，还是经营者收益最大化?这将对企业的动力和方向产生很大的影响。指导思想如果不具有生命力，一旦外部环境或内部实力有变化，企业就会遭受挫折乃至失败。
　　持续地创新
　　企业要宽宏大量，实际说的是企业首脑应创造“无障碍交流”的氛围。企业应容忍不同意见和古怪的想法，容忍大胆的尝试，容忍擦边行为，鼓励创新。有些企业奉行“无边界管理”，打破部门限制，允许科技人员跨部门进行研究开发，每年都有意想不到的新成果。惠普公司的一位首席执行官上任后将由83个自主产品部门组成的联盟改造成由4个部门来协调的系统，并在部门的边缘建立起协调组织，共享资源，由此开发出新产品。这样做非常有助于部门协作，发现新商机，增强公司的活力和适应性。
　　稳健的财务运作
　　财务上的稳健谨慎原则，常常被认为是传统和保守，但它的确是企业持续发展的战略性因素。经营方式可以灵活，产品可以多变，但财务上一定要谨慎。有一家跨国公司，常保持着2亿美元的机动金，总是在谨慎中保持适应性。这种习惯，使这家公司的发展很平稳。企业无论在什么条件下，在财务上都应该永远不奢侈、不浪费，持续而健康地发展。
　　凝聚力与认同感
　　日本三井企业集团的历史发人深思。18世纪，三井是官方的外币兑换商。由于它的适应性，19世纪，它改变政治联盟，安全度过明治维新时期。20世纪，它拥有100多家子公司，经营范围覆盖了工商活动的各个方面。第二次世界大战日本战败，1945年，美国杜鲁门总统下令解散三井、三菱等主导日本经济的企业。为了阻止它们再度兴起，命令任何公司在雇佣这些企业的人员时，高级职员不得超过2人，一般员工不得超过100人。结果，三井公司的人员被分散在170多家独立企业中，“三井”这个企业名称也不准再使用。三井集团的资金被抽走，设备被拆除，名称被抹去，管理机构被解体，管理能力被分散。人们认为，这足以使一个公司彻底被摧毁。但是，1952年，随着禁令解除，三井以前的领导人马上着手三井的重建。1959年，人员逐渐集结，已分散在不同行业中的企业重新起用“三井”名称，渐渐地大约有38家企业以“三井”命名。事实上，三井集团从解散时就不存在了，但三井的身份认同感没有消失，三井的价值观依然富于生命力，一有机会就会聚合起来。
　　这就是企业的认同感，它可以在“原企业被分解”的打击中重新恢复起来，公司的持续发展是以员工的认同感和企业的凝聚力为基础的。世界上许多公司在危难之中仍能奋勇前进，与此有很大关系。
　　以人为本抗风险
　　企业持续发展的关键还在于人员及其团队，其中首要的因素是增加员工及团队的知识含量。所有的国际竞争都会集中到人员素质的竞争上，企业中人的知识含量的增加，其基础是企业培训。摩托罗拉、惠普、通用等良性发展的公司都有自己规范的教育培训机构，被称为“企业大学”。公司素质的提高和公司文化的确立和传播，都得益于这些培训机构。当把个人知识含量的增加转化成整个企业的知识含量的增加时，企业就具有了抗风险能力。使之作为机制稳定下来，就形成团队文化。