“摊子”大麻烦多“瘦身”有利发展

　　风头一向很劲的北京东方园林股份有限公司（以下简称“东方园林”） 在2003年忽然低调起来，令很多业内企业感到疑惑。原来在经过2001、2002两年时间的急剧扩张后，东方园林高管层发现，他们采取的经营模式是一把双刃剑，在使企业规模迅速扩大的同时赢利能力却受到考验。2003年，东方园林公司改变经营策略，压缩企业规模，调整机构设置，经过一年时间的“瘦身”，其市场非但没有萎缩，反而增强了企业的竞争力。

　　为筹备上市，在2001年和2002年，东方园林采取了积极的扩张战略，投入大量资金，在杭州、成都、重庆、广州、武汉、深圳等地设立分公司，并在当地大量招聘员工，使企业规模在短期内膨胀起来。据了解，当时公司总部和分公司的管理层人员达到600多人，北京分公司仅工程总监就有六七个。

　　然而，扩张并没有给东方园林带来理想中的高利润，相反连续几年一直攀升的效益首次出现了零增长。事后，东方园林高管层分析原因，一是设立分公司的成本太高牞投入过大：每个分公司的管理人员都由总部直接派出，租购办公场所、设备设施以及人工费用都需要大量投入。二是当时的机构设置不利于资源调配，分公司各自为政，相互之间信息渠道闭塞，造成资源浪费和重复建设。比如每个分公司都设立招投标、公关等机构，分别建立了工程材料采购渠道。此外更重要的一个原因，是各地工程市场情况很不一样，东方园林难免水土不服，一些问题始料未及，而新成立的分公司内部又正处于磨合期，处理问题的经验明显不足。在这种情况下，2002年，东方园林的收支打了个平手，几乎没有任何赢利，企业高管层面对年度财务报表陷于困惑和思考。

　　2003年初，东方园林开始重新定位，战略由“扩张”调整为“压缩”，整体经营模式和管理体系都动了“大手术”。数月之内，东方园林公司杭州、成都、重庆、广州、武汉、深圳6个分公司，精简机构，压缩规模，管理层总人数从600多人锐减至300多人。“瘦身”之后，东方园林公司根据主营业务重新注册三家公司，理顺管理关系，使三家公司专于经营。新成立的三家公司设常务总经理和副总经理，管理权由总部下放到各公司，总部只参与投资、人事管理等，不再管理具体业务。

　　第二步，三家公司之一的东方园林工程公司采取“全国一盘棋” 的管理模式，统一资源调配，统一项目管理，统一招投标、统一采购材料。现在，该公司在华南、华东、华北三地均设有办事处，平时只设少数工作人员，负责打理当地项目的具体工作，不独自承接项目。

　　第三步，东方园林工程公司重新审视自身市场定位，确定了“做精品工程，做大项目”的市场目标，即只作1000万元以上的大项目，基本上不再承接几百万元的项目，舍弃零散的项目。因为即使是小项目，其管理过程也是一样的，管理成本大而经营利润较低。

　　2003年，东方园林就是在不断调整、蜕变中度过的。按常理来讲，采取这么大动作难免伤筋动骨，大伤元气，但由于调整方向适应了市场，调整方法利于企业，东方园林很快就振作了起来。据统计，2003 年东方园林工程公司承接工程总量达到9000万元，在华东、华南、华北均取得不错业绩，“瘦身”为东方园林再展宏图带来希望。