1997 年就成为东风车轮公司副总经理的朱福寿，在激烈的市场竞争中深深地体会到，只有先适应环境，才能有机会改变环境。他不仅做人这样，做企业更是及时适应环境，捕捉商机。正因为如此，他们利用企业上市的资金优势、东风的品牌优势以及东风康明斯发动机的技术优势，通过内部调整，以长补短，在前进过程中掌握好平衡，使企业的发展符合产业规律和资本市场的双重要求。才取得了今天的业绩。朱福寿说，三年前上市时，选择东风康明斯发动机和轻卡这一强一弱两项业务放进上市公司，基础条件是我们有品牌、资金和技术的综合优势。我认为，企业竞争力的构成，首先要看有没有产品创新的资本。比如我们八十年代引进美国技术生产东风康明斯发动机，它的性价比最好，耗油量比同类型柴油机少15%以上。而且，我们同康明斯合作非常好，合作力度正在不断加强。其次是市场空间很大，国内几家主要轻卡厂家的市场占有率仅为5%至15%。第三是上市后就有融资的空间，就可以获得更大的发展。占市场巧打价格战东风股份上市后，轻卡业务增长率可观，这也引来行业内关于价格战的议论。但很显然，朱福寿的价格战就是一套精心准备的组合重拳。当产量增长，企业运行成本下降，新产品不断研发推出时，通过价格战扩大规模和市场占有率，是企业必走的一步棋。对此，朱福寿说，我们的价格战是有整体策划的，不是追求短期效益，而是想扩大规模。为此，我们做了一个多月的市场调研，为了能够在轻卡市场上扩大占有份额，我们必须在价格方面做出努力。此外，我们打开轻卡市场的战略也经过一个由高端产品到低端产品的调整过程。第三，从企业本身的经济情况考虑，当我们的采购成本和制造成本有优势时，有必要也有可能做价格的调整。第四，我不降价别人也可能降价。所以东风股份在针对整体情况考虑之后，为了使轻卡的市场占有率迅速扩大，同时铺垫自己的销售网络，做出了降价的决定。但实际上，降价是降老产品的价，我们降价后会很快推出一系列新产品，同时价格会提升上来。这样才能不断地把产品的品质往上提升。树品牌巧借“东风”名东风股份成立后，朱福寿营销的基本思路就是把品牌放在首位。因为无论是低档还是高档的轻卡，目前国内都没有强势品牌。如何抓住这个机会，通过努力，逐步把轻卡的品牌扩大？他们做了一个调查，东风品牌的知名度达99%，品牌知名度比一汽还要高。也就是说，东风股份手中有一个不错的壳资源———东风。为了把东风的品牌继承和保存下来，建立企业在轻卡领域的品牌地位，他们决定走个体品牌与群体品牌相结合的品牌之路。于是，他们在“东风”的名字之后缀上一个个子品牌，并打向市场，成功地实现了个体品牌和群体品牌相结合，取得了很好的效果。当然，品牌的提升首先是技术的提升，因为技术提升是保证产品质量的关键，只有技术提升了，产品质量提高了，品牌建设才会有收获。东风这样做了，所以东风成功了。讲诚信以用户为先朱福寿对品牌的理解有些独特，他说：品牌的含义不在于品牌本身，而是使产品本身延伸出服务。这三年，东风股份围绕产品，用服务支撑这个品牌，使大家确实感到买这个产品可行。现在企业都意识到服务不再是生产和销售的简单延伸，所以都在服务上下功夫。可以说，企业只有在产品质量和为客户服务上下功夫，才能做强做大。东风股份的服务理念就是“诚信天下，用户为先”。朱福寿说，这个理念有助于提高我们的服务，让大家感到我们的产品不仅质量好，而且可靠。客户有了经济效益，东风也就有了经济效益。应该说，这几年，东风股份推行的服务理念取得了明显的效果：1999 年，实现业务收入30.85 亿元，利润总额4.11 亿元，净利润3.2亿元；2000 年，实现业务收入34.46 亿元，利润总额4.40 亿元，净利润3.73 亿元；2001 年，实现业务收入44.3 亿元，利润总额6.21 亿元，净利润5.37 亿元。未男

1999 年，东风股份上市之初，除了在东风康明斯发动机上有明显的技术优势外，在轻型车市场上的份额却很低。但三年来，他们的销售收入和利润同步升高，市值从50亿元增长到120亿元，不仅如此，东风股份也给了投资者成长的回报：三年来累计分红5亿多元，创造价值16.7 亿元，而且投资价值在超过上亿股的公司中排名首位。