对于渴望迅速扩张规模的企业来说，并购是一把双刃剑，不仅风险大，而且要求你的管理水平更高。比如：被并购一方往往是经营不好，才会让你并购的，你必须慎重考虑这种经营亏损在你接手后，能否改变或能让你负担多长时间才会改变，它的哪些风险是你能控制的，哪些又是你无法控制的等等。因此，对于一个渴望发展成为健康企业来说，企业并购要做到三个风险控制。
　　一是外在风险的控制。这种风险主要来自于宏观政治环境、国家金融政策、行业政策等多变因素，而这些因素恰恰是企业自身既无法改变又必须时刻掌握的。比如：联想的IBMPC并购案，就充分展现了联想在美国大环境并不有利的情况下，通过事先大量扎实的调研与运作，让这种外在风险始终控制在自己能接受的范围内，最终赢得了这件极具历史意义的跨国并购案，为国内许多力图步入国际化的企业做了非常好的示范作用。
　　二是交易风险的控制。前不久，海尔退出竞购美泰克，就是一种交易风险控制。企业决不能为了争口气或面子等非理性因素，不顾以后风险而盲目加价并购，超出自己交易底线时，该放弃时就坚决放弃。另外，交易中通常还会有些“陷阱”，这些“陷阱”大多数并非被购一方刻意为之，主要是由于并购双方协议不完备或不明确造成的。但一旦产生就可能危及双方的顺利合作，所以，如果项目重大，通常并购项目团队中应聘请相关法律、财务和管理咨询专家参加，以确保规避和预先控制各种交易风险。
　　三是整合风险的控制。企业整合并购无论是在“强”与“弱”之间还是在所谓“强强联合”中进行，其并购后的两套班子、两种管理模式、两类办事风格和两种企业文化的整合，却是决定着该并购能否最终成功的关键要素。然而，这一切似乎都需要较长期的磨合。但从以往经验来看，这场并购战役必须在一年内结束战斗。那么，企业如何在短期内恢复秩序和尽快实现这种和谐呢？文化先行、制度保障、公证处事是前事之师的经验。