对于一些已经取得“初步成效”但缺少经理人的民营企业来说，今后的首要任务就是要建立、健全一套职业经理人制度。只有这样，企业才能稳步向前发展。
　　那么，如何才能选到合适的经理人呢？以下三点值得注意。
　　把好经理人考评关
　　很多民营企业在招聘高级经理人时，普遍存在“感情用事”的习惯，经常会“一见钟情，相见恨晚。”一阵“海誓山盟”之后就赶快把人“抢”过来，双方迅速进入“蜜月期”，试图通过“先结婚，后恋爱”的方式逐步建立感情。
　　结果可想而知，成功者寥寥无几。因为事先准备工作做得不到位，所以“结婚”之后才发现彼此很多无法容忍的“毛病”，但为时已晚，“离婚”对双方来说都是伤害。
　　因此，在选拔经理人时应十分慎重。当职业经理人初步考评合格后，就要进入岗位责任制和年度评估的“谈判”阶段，即在经理人加入公司之前明确其主要岗位职责是什么？评估参数是哪几项？评估标准是什么？几次阶段性评估的时间安排等等。这些工作都做到位了，经理人才会知道自己的舞台有多大，知道什么是规定动作，什么是自选动作，从而按照自己的意愿、工作习惯享受充分的“自由”，既而完成好本职工作。
　　经理人要德才兼备
　　对于职业经理人来讲，德才兼备是基本要求，而“德”是前提条件，一旦犯了“不可饶恕”的道德过错，就永远失去了做职业经理人的资格。所以大家时时刻刻都能感受到“头顶上悬着的那把剑”，只要一天不离开某公司，就要对该公司忠诚。当然我们这里所说的“德”，是以企业价值观作为参照物，而不是社会价值观。而很多民营企业都喜欢找“能人”，即擅长经营能拿到订单的人，而忽视“德”的考察，结果可想而知。
　　很多企业家都喜欢从业内“挖人”，特别是从竞争对手那里“挖人”，因为这种人有行业经验，上手快。但是也许这些企业家不明白，其实对于职业经理人来说，往往技能比经验和知识更重要。对于合格的职业经理人来说，其价值是体现在管理方面的，这种基本功使得职业经理人能够在不同行业、不同地区、不同领域发挥自己的能力。如果一个经理人只能在某个行业，或者某个领域胜任，那就说明其还没有达到职业经理人的基本要求。
　　避免经理人权力过大
　　首先要想好如果有一天职业经理人要离职，他会带走什么？尽量避免职业经理人权力过大。
　　一个企业的组织设计原则必须“兼顾效率与稳定”，而“出现问题”的企业大多是只顾效率，不顾稳定。比如：大多数的企业都是只设置了一个统管“市场”和“销售”的岗位。他的位置通常是“一人之下，万人之上”，是仅次于总裁的岗位，而且是“千斤重担”一人扛。
　　这种设计，形象地说类似于“业务外包”，即把本应由总裁直接管理并负全部责任的任务“外包”给别人，把本来可以形成相互制约的两个关键职能部门，即市场部和销售部委托一人管理，失去了平衡。其弊端：一是没有了制约，不利于稳定；二是必然出现重视短期业绩，忽视长期业绩，一切围绕着销售指标转，市场部职能被弱化，成为销售部的“小工”。