一家企业老总跟我说起他的内心苦闷。企业以前有20位经理，其中少数人能干但不会说，有能力没知识。多数人不太能干也不会说，没能力或者能力不强，而且又没知识。于是老总一方面把这些经理们送到社会上那种短期的培训班去学习，另一方面又不断请专业培训公司为自己公司举办一期又一期的培训。一两年之后，按这家企业老总自己的评价说，他们这20位经理人的确发生了一些变化。以前那些能干但不会说的经理们变得既能干又会说了，这当然算是学习收获。要命的是那些原来既不太会干也不会说的经理们，经过学习再学习之后，他们的能力依然不太强，依然不会干，但是他们会说了。公司内部开会的时候，这些人几乎人人都能讲课。以前没学习的时候，总经理怎么说这些人怎么干，执行力还好。现在不行了，总经理说出某个想法来，这些人中说不定哪一位站起来跟总经理说，你这个想法是错误的，因为某某大师或某某理论是如此这般的。
　　学习之后，执行力也没了，总经理当然苦闷。问题出在哪里？多半是出在针对性方面。其实学习也有一个对号入座的问题，什么人需要什么知识，缺乏什么知识，通过什么办法使其获得，这是我们在打造学习型组织的时候必须进行的准备。否则，像吃补药一样，是书就读，是课就听，结果就会是该学的没学，不该学的学了一堆。这就会把企业的经理人培养成北京的出租汽车司机。北京的出租汽车司机大多数都是杂学大师，上至天文地理，下至风土人情，无所不通。从出租汽车司机的角度来说，这不是什么过错，因为只有这样他才能应对南来北往客人的各种好奇。我们甚至可以把这理解为出租汽车司机服务的一部分。
　　但是，假如我们学习型组织的实践是把经理人都变成出租汽车司机了，那就大错特错了。连保健品行业都已经在向消费者灌输营养均衡的概念，企业针对经理人的学习更是需要均衡。一个是角色，一个是能力，一个是知识。三者一致，均衡就形成了。企业是怎么回事呢？假如一定要企业在“理论巨人，行动矮子”和“行动巨人，理论矮子”之间来做一个选择的话，我想百分之百的企业会选择后一种。
　　当然，我们都希望行动与理论都是巨人，能够均衡。