企业经过生存危机的创业期后，完成了四大积累，即人才积累、经验积累、客户积累和资本积累，会迅速进入成长期，也就会很快面临成长危机。对成长危机缺乏洞察和管理，会使企业“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”。
　　解决成长期企业的管理问题，笔者认为必须从企业的管理机制入手。企业的生存和发展，存在着一定的“建筑”问题，有两个部分组成，一是基础结构，分为资本结构、技术结构和管理结构；二是成长结构，分为人才互补结构、战略组合结构和文化层级结构。建筑学有个专业术语“地基承载力决定层高”，企业同样遵循这个规律，也就是企业的基础结构必须优先建设，或至少与成长结构建设同步，才能从根本上避免和解决企业在发展迅速的成长期的成长危机问题。
　　解决企业基础管理问题，最突出的就是组织管理问题，而组织管理问题中最难以解决的就是用人机制问题。因为在企业发展前期，创业者一般唱的是“独角戏”，其管理境界处于较低层次：亲力亲为。随着企业的发展壮大，特别带有明显家族特征的企业的创业者，所面临的最大困惑就是责、权、利冲突的日益尖锐，使创业者觉得企业难以控制，企业内部的矛盾斗争，常常使创业者有对创业伙伴的“可以同苦，不可共甘”的哀叹和困惑。解决这个问题，以下几个方面需要考虑。
　　一、建立用人制度一个成熟的企业一般存在着完整的人才互补结构，即拥有合适比例的四方面人才：拼搏实干型人才、开拓创新型人才、行政管理型人才和人际整合型人才。企业管理的本质在一定程度上就是推动企业进入成熟期，也就是要形成完善的人才互补结构状态。
　　企业在创业初期，一般自然会吸引并拥有两类人才：开拓创新类人才和拼搏实干类人才，相应缺乏行政管理类人才。进入了成长期，企业会慢慢增加对行政管理类人才的需要，以稳定创业期所获得的成果。这要求企业一方面需要创业者转变角色，即由拼搏实干的“亲力亲为”转变为管理授权的“有所为有所不为”；另一方面要积极引进行政管理类人才，逐渐建立并完善企业各项规章制度。通过建立完善企业的各项规章制度，特别要根据企业的客观需要建立用人和留人原则，可以有效避免在创业初期的家族管理的诸多弊端，从根本上解决了“举贤避亲”的负面问题和影响。
　　二、致力于人力资源管理组织建设，是企业一种长期管理行为。企业的组织化管理在迅速成长的民营企业中，往往被忽视，这就造成企业领导人在运作管理中的“救火”心理和顾此失彼的短期行为。
　　组织管理的核心就是人力资源管理，而对人的问题的解决必须靠“管理”，即管和理，“管”是控制，“理”是疏导，“管人”是基础，而“理人”是关键，在对人的管理方面要遵循“三分管七分理”的原则。有效的“理人”有三个方面，即领导、沟通和激励，其中沟通是“理人”的核心。大多数企业在发展方面的思路虽然没有什么大的问题，在组织管理方面却存在着严重缺陷。
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