在企业界，“内部对手”是一个极为普遍的现象，夸张一点地说，几乎每个大企业，都能培养无数的“小老板”。原因就在于，那些真正“悟”出了道的下属，都希望出人头地、封疆裂土，于是纷纷自立门户。
　　尤其是中国企业技术研发实力不强，往往是进行模仿与复制的难度较小；再加上很多企业营销、管理意识薄弱，一旦掌握其客户资源与业务模式，就很容易在行业内立足，这给“内部对手”的大量出现提供了良好的土壤。
　　一般来说，“内部对手”是以以下几种方式分支的。
　　内部纷争被迫出走企业是以人为核心的，又有利益作为一大驱动力，因此人与人之间的微妙关系，一旦没有处理好，就会出现纷争，导致一些重要人员被迫出走，进而成为竞争对手。
　　空间受限自立门户如果企业提供的平台不足以让人才得到完全的施展，使得他们有劲使不出来，最终也可能将他们推到自己潜在对手的位置上。张勇涛曾是美的的一员猛将，一手将家电事业部由6亿元做到了40亿元。但是2002年美的家电事业部分拆成4个事业部，张勇涛仅得到其中一个事业部总经理的位置，他不满施展空间的缩小，辞职后与格力集团合作成立顺德格力小家电有限公司，与老东家成为直接竞争对手。
　　预谋已久乘机出头相比前几种情况，这类“内部对手”的情况比较特殊，他们从一开始进入企业就有着很强的目的性———“偷师学艺”。等到从企业里了解或掌握了技术、市场、经验等资源后，就会另起炉灶，成为企业的竞争对手。香港超人李嘉诚当年就是应聘到意大利塑料企业做工人，“偷学”到对方塑料花的技术与生产工艺，最终成为世界最大的塑料花生产商。
　　一旦萌芽并分支出来，“内部对手”与原企业的竞争格局已经形成，短兵交接似乎也就在所难免。但是，毕竟原企业经过了较长时间的发展，根基非常牢固，“内部对手”尽管知己知彼，在竞争中依旧处于劣势。此时，先生存下来，不断积蓄力量壮大自己就成为一种必然的选择。虽然不同的企业在这个阶段会采取不同的策略，但根本目的都是为了尽快成长。
　　示弱既然原企业确实实力强大，“内部对手”就可坦然承认这一点，并且处处将对方摆到比较高的位置，将自己放到一个学习者与跟随者的位置。这种示弱策略一方面是平息对方的怒气，缓和双方的矛盾，将竞争控制在良性的范围内；另一方面，可以起到麻痹对方的作用，让对方以为自己确实构不成什么威胁，从而为自己保存与壮大实力赢得可贵的空间。
　　合作有一些“内部对手”，为了赢得生存空间，尽量与原企业保持良好的关系，即使独立门户了，发展初期也不将自己的方向直接对准原企业的业务领域，而是寻求其他方向的一些合作。这不仅可以起到麻痹的作用，甚至还能借助原企业的力量来稳固自己的根基。等到有了一定的实力，再开始逐步转向原企业的业务领域，与其展开面对面的交锋。
　　借力还有部分“内部对手”，既不向原企业示弱，也不与其进行合作，而是与其他业内大企业进行联合，借助外力来与原企业抗衡。由于这些“内部对手”的领导者既有丰富的经验，也掌握了原企业的一些资源，更了解原企业的一些短处，所以能够吸引到其他大企业中。
　　当力量积蓄到一定的程度，生存早已不成什么问题，“内部对手”在行业内站稳了根基，向原企业及其他领先企业发起挑战的时机就到了。此时，“内部对手”如果能够充分发挥自己的优势，采取吻合市场趋势的经营策略，就有可能从市场追随者变为市场挑战者、竞争者，甚至超越原企业或其他领先企业，成为行业领导者。