中小企业要想在竞争激烈的市场中生存下来，必须比大企业更加灵活、高效、创新。下面是几个国家中小企业的生存之道，希望能给中国企业以借鉴。
　　德国：高度国际化德国中小企业国际化进程开始于20世纪50年代，现在共有2600家德国公司在中国注册了他们的子公司或代表处，其中60%至70%为中小企业。许多中小企业在其专业的国际市场中，往往占到市场份额的70%至90%的市场份额。成功的小企业90%以上在美国拥有分支机构，50%登陆日本，如此高的国际化水平，在其他国家的企业中十分罕见。
　　德国的很多中小企业都是家族性企业，它们能很好地传承技术。为了避免与大企业发生正面冲突，德国的小企业通常将自己的全部资源集中于产品技术水平要求较高的市场缝隙中，坚持奉行独立原则，自行解决技术问题，甚至自己生产所需的原材料和零部件，力争在此特定的市场缝隙中占据绝对的优势。然而在销售方面，德国小企业却力图利用国际化为企业提供足够的生存空间，因此哪怕是相机镜片这样的单一产品，德国产品也能基本上垄断高端市场，获得充足的利润和市场。
　　美国：打破规矩，创立规矩
　　美国小企业不喜欢依赖别人的路径，所以他们大都是面对市场需求寻找自己的技术空间和生存空间。
　　1971年，当美国西南航空公司进入航空市场时，美国航空公司与美国大陆公司已做得非常强大。但是它发现了一个空隙：在美国整个航空的细分市场中，缺少从城市到城市间便捷、经济、准时、航班频繁的供应商。因为，在美国有一大批商务人员住在一个城市而在另一个城市上班。例如，他们住在洛杉矶但在凤凰城工作。他们希望在凤凰城只用工作午餐，而早餐和晚餐还是在洛杉矶的家中吃，这样，他们便能享受家的温暖。
　　除了像其他航空公司一样提供普通的票务服务外，对于那些没有时间买机票的人，只要把他的信用卡和
　　ID这两个号码，告知西南航空公司的票务中心就可以了。登机的时候，只需出示信用卡与ID号码，而不需要物理的机票。更夸张的是，飞机上的架子也被打掉，还不吃正餐，只用一些花生米和简单的饮料。
　　西南航空独特定位，满足了商务人员对便捷、经济和准时服务的需求。从它的市场行为来看，表面上显得另类，但局外人很难知道———西南航空的参照数是地面运输，而不是航空业。西南航空公司的创新，成功地回答了管理大师德鲁克的3个经典问题：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？这才是它成功的关键。
　　瑞士：将产品做到极致
　　瑞士中小企业的优势主要表现在三个方面。首先，在协作配套中大显身手。瑞士中小企业很早就意识到，随着专业分工发展到一定程度，很多拥有资金实力、科技实力和品牌的大企业为了最大限度地降低生产成本，实现效益的最大化，必将寻找合适的协作伙伴。为此，瑞士中小企业十分重视与世界著名大企业沾上“裙带关系”。目前瑞士机械制造业3000多家中小企业中，近一半专门为欧洲汽车大厂生产汽车零配件。
　　其次，凭“专精优特”显现独有优势。瑞士保持着百多年钟表王国地位，主要靠的是中小企业世世代代相传的钟表技术。上世纪60年代以前瑞士钟表几乎独霸世界市场，到了上世纪70年代，日本、美国的电子表迅速崛起，对瑞士传统的机械钟表业形成了猛烈的冲击。面对国际钟表市场的激烈竞争，瑞士在大力开发电子表技术的同时，保持中小企业生产传统机械表的技术优势，走“专精优特”路线，将产品做到极致，做出了同行业其他人无法取代的特色，如大力发展高档名牌表和豪华装饰表。它们在国际市场上的价值居高不下，很能满足一些富翁和达官贵人的需要。
　　再次，从生产角度来讲，瑞士中小企业从不分散自己的力量，总是集中全部资源从事专业化生产。但在营销上，他们则全然不同，四面出击，大力开展国际化的营销。瑞士中小企业自上世纪50年代起就开始了市场营销国际化过程。时至今日，瑞士中小企业平均每家拥有七八个国外分支机构。为了扩大企业影响和促进产品出口，瑞士中小企业普遍重视到国外参加各种国际博览会、专业展览会和各类出口商品交易会。