通讯员杜洪军、刘宝效报道　为了更好地应对新形势，做强做大企业，2005年，山东东方花卉有限责任公司进行了企业格局大调整，将原有的3家子公司进行了合并。今后3家公司将统一运作、统一管理，企业重新走上了集中发展、资源整合的路子。

山东东方花卉有限责任公司成立于1993年，经过多年发展，公司逐渐成长为集花卉、苗木、园林绿化于一体的新型企业。2000年6月，根据发展需要，山东东方花卉有限责任公司一分为三，包括山东东方花卉公司、国家级林木优良无性系快繁基地和绿化公司在内的3家子公司由此诞生。

3家子公司根据自身特点开展业务，取得了一定成绩。其中花卉公司通过确定主导产品，加大科技投入，开拓外部市场，先后在北京、青州等地建立了花卉生产、销售根据地。林木基地在完善品种的同时，走快速自繁的路子，现已发展成集速生丰产林、园林绿化苗木、彩叶树种为一体的多元化苗木基地。绿化公司则以工程质量和养护管理为突破口，实现了城市园林绿化三级企业资质向二级企业资质的升级。

但在独立经营中，也出现了一些问题。就内部而言，3家公司间的矛盾开始突现，尤其表现在资源利用方面。例如，绿化公司用“东方花卉”的品牌搞绿化工程，林木基地也利用“东方花卉”的牌子搞绿化，两个公司都要抽出相应的人力、物力和财力承揽工程，不仅浪费资源，公司间内部矛盾也越积越深。

就外部竞争而言，由于花卉是一个高投入、低产出的行业，目前我国许多花卉企业在进行花卉生产的同时，还经常要承担绿化、房地产、进出口贸易等业务。他们利用花卉专业化生产创品牌，利用多元化经营融资、融智，进而做大做强企业。这样的市场形势就要求山东东方花卉有限公司必须在最短时间内，有效整合内部资源优势，实现企业由大到强的转变。因此，今年初，企业对3家公司进行了整合，开始了新的创业。整合后的山东东方花卉有限责任公司将怎样迈出第一步？刚上任不久的总经理郭长文敞开了话匣子。

据郭长文介绍，2005年该公司将种苗生产放在了企业发展的首要位置，并为企业发展制定了“一个目标、两大战略、三个突破”的中心战略。

其中“一个目标”即围绕花卉、林木、工程三大内容，做大做强 “东方花卉”这一品牌，实现全年销售收入5000万元。

“两大战略”即以营销战略带动企业生产，以管理战略推动企业发展。2005年切实抓好市场开发这一重要环节，用市场拉动生产，提高产品品质和市场占有率。

“三个突破”即营销网络连锁经营突破，种苗花卉林木科学化生产突破，园林工程规范施工突破。

为了完成以上战略目标，该公司准备在调整种植结构，完善流通体系，加大自繁力度，加强企业品牌、文化建设，完善绩效考核制度等方面加大管理力度。