不到一年的时间便在全国种业界迅速崛起，成为人才、管理、技术水平均达全国一流的种业集团，浙江森禾种业股份有限公司这种“高起点、快增长”的发展模式，在浙江省乃至全国的同行业中被称为“森禾现象”。

是什么力量促使一家刚刚成立不久的企业在竞争激烈的市场中迅速站稳脚跟，获得了半年翻番的高速增长？记者就此走访了森禾公司董事长郑勇平。

龙头企业的崛起,离不开政府的大力扶持

记者：“浙江森禾”注册资本就达数千万元，应该说起点是比较高的。请问组建这样一家大规模的公司，你们最初是出于怎样的考虑？

郑勇平：“浙江森禾”的诞生，是浙江花木业适应市场经济发展的必然结果。作为全国著名的花木产区之一，浙江省有着扎实的发展基础和广阔的市场前景。但是随着近些年全国各地花木生产的快速发展，浙江花木在市场上受到的冲击也日益加大，自身的不足开始逐渐显现。产品老化、品种单一、经营分散等已成为浙江花木业发展的主要障碍。此外，种苗企业的规模较小，基础设施相对落后，生产经营水平的现代化程度低，在全国有较高知名度的品牌少，这些都将使浙江花木业难以应对我国加入WTO后所面临的激烈国际竞争。面对喜忧参半的花木业现状，浙江省委、省政府的决策者们敏锐地意识到，只有从发展种子种苗入手，组建起一家上规模、上档次的种业龙头企业，才能有效凝聚全省1.7万户花木经营单位的力量，从而带动整个浙江花木业的进一步发展。

记者：浙江省委、省政府是如何支持森禾发展的？

郑勇平：在筹建过程中，省委、省政府一方面派出了几个考察组，由省委副书记周国富等领导亲自带队，分赴上海、江苏、山东、河南等地，考察丰乐、亚华等全国著名的种业集团，学习他们的先进经验；另一方面，专门成立了由副省长章猛进担任组长、省林业局局长程渭山等12位厅（局）长担任成员的领导小组，给予“特事特办、急事急办、优先优惠”的三项优惠政策。经过半年的筹备，成功地重组了浙江林业种苗服务中心、衢县林场、金华赤松佛手开发有限公司、萧山新街农业技术推广服务站的资产，通过改制发起成立了浙江森禾种业股份有限公司。

人才和科学的运营模式是发展的关键因素

记者：森禾在短短的一年间获得了如此巨大的发展，除了有良好的发展环境和政策的大力支持外，作为企业自身，也应该有一些独特的做法吧？

郑勇平：作为承担浙江省花卉和林木种苗产业化发展的龙头企业，我们积极发挥企业法人治理的优势，以现代企业管理理论为指导，致力于创立良好的经营机制，立足于技术创新和技术进步，充分运用现代通讯技术和新型营销理论，构建强大的新型营销体系。通过创立良好的企业文化，树立形象，创建强有力的品牌，实现企业的快速发展。按照这样的工作思路，我们在公司成立之初着重抓了人才组合和建立科学的运营模式两项工作。

记者：能不能谈谈你们在人才组合方面都有哪些做法？

郑勇平：在现代企业中，人是成败的关键。为此，我们牢固树立了“以人为本”的思想，向社会广泛招聘复合型人才，并建立了完全市场化的用人机制。在森禾公司，人员进入必须经过严格公正的招聘，任何股东都不得随意向公司内部派人。公司还制定了灵活的高薪引人机制和严格的考核奖罚制度，明确了岗位责任制和淘汰换岗制。公司从上到下都已确立起“永远没有长期工”的思想，时刻保持紧迫意识和创业激情。我们还十分注重“借脑”发展，聘请了10名国内专家和3个国外专家组，研究开发公司的主导产品。另外，我们坚持高起点、高标准的要求，在研究、生产和营销过程中均贯彻高科技含量的理念。公司一年投入科研经费350万元，12个科研项目全部由具有工商管理硕士（MBA）学位的人员主持进行。

记者：森禾是由几家单位改制发起成立的，你们是如何理顺原有资产，建立新的运营模式的？

郑勇平：首先是抓好资产的重组。公司成立后，我们针对原有生产方式过于传统的不足，对原有资产进行了重组，成立了杭州、金华、衢县、上虞四个分公司，虹越花卉、金禾酒业两个子公司和信息、研发、培训三个中心。其次是抓好运营模式。按照专业化分工的要求，我们对下属部门进行了严格的定位：杭州分公司集研究开发、工厂化生产和新技术应用示范于一体，主攻穴盘育苗技术的研究和生产；金华分公司以佛手研究、生产、开发为主，致力于建设成为集科研、生产、旅游、休闲于一体的佛手大观园；衢县分公司以名特优干鲜果品种的选育和繁育为主攻方向，着重抓好品种的收集、选择和测定工作，结合西部大开发，重点抓好杨梅、甜柿、板栗、山茱萸等特色苗木品种的生产，实行规模育苗，服务

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