2002 年6月中旬，当记者走进原成美上海分公司，现在的成美总部时，只见原来的大棚已被装饰一新，“成美园艺花卉量贩大卖场”巨大的广告牌，耀眼醒目，让人感觉眼前一亮。虽然是花卉生产、消费的淡季，但在成美的展销大厅内，既有市场上常见的凤梨等高档盆花又有几元一盆的草花，如繁星花；既有高大的观叶植物又有迷你盆栽植物，种类十分丰富。大厅内的工作人员，有的在给植物浇水、养护，有的在为顾客搬运植物，一切都在有条不紊地进行。对于成美公司这些年的发展以及此次的成功转型，公司总经理魏应守认为是得益于公司有一个紧密而团结的领导班子。因此，他为记者介绍了成美公司核心领导层的成员，他们是加盟事业部主管郑志杰、营销部主管陈小雪、采购部主管王道严、花艺设计室主任史金城……正是因为和他们的谈话，使记者对成美公司有了更深入的了解和认识。关于产销分离：产销分离是花卉业发展的必经阶段记者：成美公司经过十多年的发展，在生产和营销方面日渐走向成熟，为什么会在2001 年的时候将生产和行销分离，并提出建立“中国最旺盛的花卉行销公司”的口号？魏应守：这一点请我们公司的事业加盟部主管郑志杰来介绍。郑志杰是南开大学工商管理专业毕业的MBA，他在市场营销、运作方面有独到的见解。郑志杰：成美公司成立以来，由最初的出口到生产、自产自销、再到目前的专业行销公司，它的每一步发展战略都是根据花卉业发展的不同阶段来制定的。首先，在花卉业发展前期，花卉产量较小，市场大但不够成熟，因此，自产自销能够满足企业的生存需要。随着我国花卉产业不断向前发展，尤其近两三年来，花卉生产规模不断扩大，花卉产品的数量激增，市场也越来越趋于成熟，传统的自产自销已很难适应市场的需求，花卉业开始步入调整期。花卉业迫切需要专业化分工与协作，自产自销开始向产销分离转变，这是现代化大生产的必然趋势。其实，我们留意一下身边的其他较成熟行业，都经历过这个阶段，这是产业的进步。其次是目前我国的花卉产业存在“二大一小”，即生产规模大、消费市场大、中间配送环节小。一边是产品积压，没有卖掉，另一边是市场有需求，却找不到货。这就需要搭建一个交易平台，来连接生产者和消费者，这正是专业行销公司所要做的。第三，成美公司一直在为打通销售通路做积极的准备。1991 年在广州顺德设场，1996 年北京建立销售分公司，1997 年上海、1998 年沈阳、2000 年郑州、2001 年武汉，这些城市都是区域化的战略重镇，即华北地区、华中地区、华东地区、华南地区等，在此基础上，再在本区域内逐步发展，如华北地区的天津，华东地区的南京、杭州，华南地区的深圳、珠海等。正是基于以上的客观条件以及前期的准备，2001 年时机基本成熟，成美发生“核裂变”，明确了建立专业行销公司的定位。记者：成美作为专业行销公司为生产者和经销商提供了一个交易平台，生产者和经销商如何从中受益？郑志杰：有了交易平台，生产者可以大大节省营销费用，并且可以扩大利润空间。例如，有5位生产者要把他们的产品卖给5位经销商，每位生产者都要自己直接将产品推向经销商，这样一来需要交易25次；如果二者间通过一个交易平台，即专业行销公司来操作，5位生产者把产品交给专业行销公司，然后行销公司再把产品销售给5位经销商，这样只需交易10次就可以了。采取这种方式，使生产者原来必须进行的工作大大减少，交易费用降低。而且利用这个交易平台，双方的利润空间变大，平台的管理者收取的仅仅是管理费，获取管理利润。成美作为专业行销公司，其主要目的就是为了更有效地让花卉产品广泛地进入目标市场，充分发挥公司已经具备的客户关系、经验、专业知识以及经营规模，这样一来，可以帮助生产者所获得的好处远远超出自己去销售产品所得到的。记者：成美公司实施产销分离以后，为什么要把总部从广州迁到上海？郑志杰：总部迁至上海可以说在成美发展史上具有里程碑的意义，表明了成美对定位于专业行销的信心和决心。迁址的原因主要有三：首先是盆花产业的主战场在华东、华北一带。既然做专业行销就要更贴近市场和研究市场。离市场越近，反应才会越迅速，同时还可以降低成本，更好地为客户服务。其次是华南作为采购市场的地位在上升，华南市场是成美全国性战略布局的一部分，其地位很重要。随着北方销售平台的突破，华南的采购量将逐步上升。第三成美公司在逐步摆脱低层次、低效率的“家长式”、“事无俱细”的管理，更强调宏观管理，利用现代化信息技术，建立“虚拟办公室”，提高工作效率。因此，地点对于总部来说，并不是最重要的，关键在于功能的发挥。关于营销运作：让客户满意是商业竞争中的关键环节记者：作为专业行销公司，成美在销售等各项环节上将

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