大家知道，人在接受外界信息的时候，第一层次是感应，第二层次是心理，还有第三层次，就是意识。我们可以通过制度来规范员工的行为，这对应的是感应这个层次。我们可以通过建设企业文化氛围，形成一种健康的环境，来规范员工的行为，这对应的是心理这个层次。那么，要真正理顺员工的心，光靠感应和心理这两个层次是不够的，这两个层次实际上还是“被动”的手段，员工还是“被动”地在接受“被规范”，这样是很难持久，也很难真正达到我们期待的效果的。那么，要使员工真正“主动”起来，必须到达“意识”的层次，就要采取激励的方法。
　　落实到管理思想如何“落地”上来，我们就必须理顺员工的心理。现实中，要理顺员工的心理，让员工快乐地工作，就要理顺我们企业的工作流程，给员工设定合理的岗位。所谓的合理必须达到两个标准：
　　普通人能基本胜任：如果一个岗位我们换了三个人，都不能胜任，那么，这个岗位本身就有问题，要么是该岗位职责、业务、权利与其他岗位有冲突，要么就是企业以前有个能力很强的人，我们专门为他设立了这个岗位，但他走了，就留下了一个“超人陷阱”。
　　一定要给员工可发展的空间：我们的员工在做事情的时候，要给他们一个“心中的太阳”，让他感到做这件事，能有多大发展前景，如果没有这个“心中的太阳”，他不可能有很高的积极性。
　　西方有种管理思想，提倡一个萝卜一个坑，在中国千万不要死板的照搬，你即使要设立这些“坑”，那你的“坑”也一定是可伸缩的“坑”。中国人最怕的就是被束缚，你可以规范他，但一定不要束缚他。从总体入手要让管理思想“落地”，另一点就是我们要从总体入手，不能局限在个体的改变上。二战时期有个真实的故事，讲的是有座桥，非常坚固，能跑车，能走人，可是，一队士兵走过去，桥却塌了。为什么？就是因为士兵的步伐一致，而且正好与桥的震动频率一致，形成长时期的共振，桥终于承受不起了，塌了。
　　回到我们的管理上来，试图通过改变多数个体行为，来实现我们整体效益的提升，几乎是不可能的，但如果我们能把多数个体的行为“方向”、“节奏”通过手段与公司的发展方向和节奏同步起来，就能够在每个个体只改变很小部分的情况下，产生整体强大的“共振”，带来我们整体效益的巨大提升。