5月7日，当人们还在享受“五一”黄金周假日时，上海国安园林景观建设有限公司的全体员工却要接受一次不同寻常的考核，那就是专门针对公司管理制度的考试。今年是国安公司的管理年，16开本200页的公司管理制度于去年11月第一次编写完毕，员工人手一册，在今年全面执行。据了解，这套管理制度还是国安公司专门请咨询公司协助制定的，直接间接费用达100多万元。这样做值得吗？带着疑问，记者采访了国安公司董事长曹小弟。
　　记者：国安公司在业内不是一个老企业，却称得上名企业。今年，国安公司不仅承接了上海长兴岛中船基地上亿元的项目，还中标了徐州上亿元的市政重点工程，成功地将业务拓展到上海以外的地区。你们是如何做到的？
　　曹小弟：当前园林工程市场竞争越来越激烈，好多外地企业到上海来抢市场，我们也要到外地抢市场，靠什么，自然是公司自身的竞争力。不同质竞争是我们的策略，我们就是要运用公司的综合实力参与有一定要求、有一定品质的高端项目的竞标，避开中、低端市场。
　　占领高端市场，成功运作上亿元的超大工程，不是粗放管理、低层次运行的企业能做到的，考验的是团队整体作战能力。这两年我们着重抓的就是两件事———质量和管理，通过强化管理，来保障工程质量，从而提高公司竞争力。
　　2006年是国安公司的质量年，今年是国安公司的管理年。去年，我们坚持质量是企业的命根子的理念，成功进军了上海房地产绿化市场，获得了质量的最高荣誉。盛世年华和裕龙花园先后获得中国风景园林学会“优质园林绿化工程”金奖、上海市“园林杯”优质工程奖等荣誉，为公司的质量年画上了圆满的句号。今年的管理年将以质量年的成功经验为基础，将公司的各项管理纳入规范的轨道，使公司逐步从人情化管理转向制度化管理，让制度说话，按制度办事，使公司真正达到“向管理要效益”。
　　记者：向管理要效益，大家都这么说。你们是如何通过管理来确保工程顺利完成，同时保障公司利润的？
　　曹小弟：国安公司内部职能机构齐全，不仅设有工程管理部、设计部、采购供应部、工程核算部、企业发展部，还设有法务合约部、监察管理部，建立了一套决策科学、管理规范、流程严密、制约有效的运行机制。公司管理制度中明确规定了每个部门的责任和权限，只要各个职能部门按公司的规章制度完成职责内的工作，各项目就能按照流程有条不紊地进行。按照流程，工程实施之前，工程核算部会对项目进行测算，确定合理利润目标；工程完成后，工程核算部还要对项目进行核算，核实既得利润。
　　项目部的职责就是负责工程的质量和进度，确保施工质量和工期，超过职责权限的采购等工作无权决定。一旦发生纠纷，则由法务合约部负责解决。监察管理部则负责按照流程考核各业务部门的工作，直接对董事长负责，不受总经理的领导。这样一个项目下来，基本能按公司当初制定的质量、进度、利润按部就班地实现，不至于盲目无序，同时对各个部门的考核也清晰明了。
　　记者：16开本200页的公司管理制度，对员工而言会不会造成很大压力，引起他们的抵触，怎么保障这些制度的有效执行？
　　曹小弟：制度是为满足企业管理需要、提升企业管理水平而制定的。作为一个员工，应该能理解这一点。如果说哪个制度会引起员工抵触，绝不会是制度本身，而是不合理的条文。我们在制定制度时充分考虑到了这一点，制度的起草由各个职能部门的经理来完成，管理者讨论通过后执行。由于各职能部门最了解自己部门的工作状况，制度也就相对更科学合理，可操作性强，执行起来也会不折不扣。为保障制度的科学合理，我们还请专门的咨询公司来协助制定，这样内外结合制定出来的管理制度应该是员工们信服的，也乐于执行的。即使随着情况变化出现不合理的部分，也可通过公司行政会议随时调整。在我们的制度中，有关制度起草有专门的条文。
　　记者：公司的各项管理中，人才管理是一个极其重要的方面，你们是如何培养人才，留住人才，以保障公司合理的人才结构？
　　曹小弟：公司的人才策略说来很简单，“招人有要求，进人有规划”。我们是严格根据职位需求来确定进人计划的。在进人时，要把两道关，一关是业务，一关是个人素质。对于新进的大学生，尤其要把好个人素质关。进公司的不都是人才，关键是要培养，要锻炼。国安公司对每个新进的员工都要进行职业生涯规划，给他们提供舞台和发展空间，提供深造学习的机会，如工程部的周家琪去年由公司出资攻

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