在市场竞争的大潮中，林林总总的企业总是有强弱之分。两军相遇强者胜，人们往往不足为奇。但现实中，弱者也自有一套以弱抗强的战略。

差别化战略

　　弱小企业根据本企业的情况选择与强大企业不同的市场，并不断向消费者提供新的差别化的产品。

　　消费者的需求及购买行为是多种多样、经常变化的，这就为企业选择目标市场提供了前提和基础。企业在选择市场时，不仅要分析本企业的长处与短处，还应注意在竞争中以人之长补己之短，找出企业发展的机会，制定出正确的战略目标。

　　我国打火机打入国际市场运用的正是这一战略。20年前的欧美打火机市场是日本、英国、法国的，打火机造型、质量、包装等都比较好，但价格很高。这时，精明的温州商人分析我国生产打火机成本低的优势，确定适合于欧美不同层次消费者的需求，开发研制出各种样式的高、中、低档打火机，很快占领了欧美市场并迅速向各国市场蔓延。

开拓战略

　　企业要注意挖掘消费者的潜在要求，不断创新产品，满足不同层次的消费者的要求。

　　现代社会消费者的基本要求已得到满足，开始追求个性化和更高档的享受。而且消费者的要求不断变化，使得产品的寿命周期越来越短。这就要求企业能够不断提供新的、更为复杂的商品。但是，在适应消费者新需求方面，大企业为“名”所累，显得比较保守，多采取稳中求胜的战略。这就为小企业的生存和发展提供了机会。开拓战略运用得当，就可以使小企业在激烈的市场竞争中占据有利地位，与大企业相抗衡。

　　20世纪80年代初，由于石油危机的出现，人们对小汽车的需求开始转向经济型和实用型，年轻人还希望小汽车具有娱乐性。据此，日本本田汽车公司设计了新型的“都市”牌小汽车，具有结实、省油、加速力大、造型奇特等特点，深受年轻人的欢迎。相比之下，丰田和日产公司的“适用于大多数用户的多用途车”的产品战略，忽略了年轻人要求汽车“个性化”的消费心理，生产出来的汽车没有什么特色。因此，其总资本与销售额均低于本田。

　　开拓战略还意味着小企业要不断创出与大企业风格不同的营销方式，满足消费者多方面的需求。如采取电话购物、邮寄服务、送货上门、优惠老顾客等措施，都可使小企业充分接近顾客，缩短与顾客间的心理距离，赢得他们的好感与信任，以建立长期的顾客关系。

集中战略

　　将人、财、物等经营资源集中于某一特定的经营领域。

　　在市场竞争中，大企业在人、财、物等资源上往往占有绝对优势，而小企业的资源能力相对来说则十分有限，在整体市场上或较大的细分市场上，缺乏竞争能力。与大企业相比，小企业只有将有限的资源集中于某一特定的市场，才能充分发挥企业的优势，使产品达到低成本和差别化，做到以新制旧、以快制慢、以少制多，形成本企业独特的经营风格，与大企业相抗衡。

　　日本索尼公司为了在竞争中取胜，采用了“他无我有”的经营方针，将其资源集中在技术开发方面，先后研制出了录音机、半导体收音机、单枪三束彩色电视机、单放机、8毫米摄像机等产品，确立了该企业在电子行业中的独立地位，被称为“技术的索尼”，获得了极大的成功。

低价战略

　　根据消费者需求情况和市场需求弹性，灵活采用低价销售的战略。

　　1948年以前，日本家用缝纫机产量很少，美国“胜家”缝纫机垄断国际市场。日本缝纫机在不利的竞争中如何争夺市场，反败为胜呢？他们一方面组织专业化协作扩大生产以降低生产成本；另一方面利用工资低的有利条件，运用低价战略向国际市场发起了冲击。1948年，日本缝纫机的出口价从每台45美元，降为22.5美元，1951年又降到14. 5美元，以后又降为10美元以下出售。这样便形成了“降价--扩大出口量--再降价--再扩大出口量”的良性循环。出口量从1948年的9万台上升到1951 年的121 万台，到上世纪50年代末，日本缝纫机不仅畅销美国而且风靡西欧、非洲、中东地区，最终使雄踞世界市场达150年之久的胜家缝纫机厂转产。低价蚕食的结果终于击败对手，独霸了缝纫机的国际市场。

　　这一事例表明，在市场竞争异常激烈、市场需求弹性又较大时，针对部分消费者求实求廉的心理，采取低价销售策略，可以帮助弱小企业迅速渗透市场，打开销路，扩大市场占有率并进而挫败名牌企业及产品。

模仿战略

　　模仿竞争者的成功经验，节省资源是小企业生存和发展的战略之一。

　　富于创意的新产品设计和标新立异的营销策略，固然是小企业成功的重要方略。但小企业在人、财、物等资源

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