2004年7月18日，花农毕朝春在通海县带头成立了“十街玫瑰专业合作社”。如今，他们生产的“联庆”牌玫瑰在昆明国际花卉拍卖交易中心里均价排到了第一。合作社里的花农年均收入超过2.5万元，比种蔬菜等其他农作物增收3倍以上。
　　通海县十街玫瑰专业合作社之所以成功，与他们的管理模式是分不开的。他们采取“分户投资、分户种植管理、分户兑付货款”的“三分开”，以及“统一钢架大棚、滴灌熏蒸等设施规范化、统一花卉资材供应、统一品种布局、统一种植管理技术、统一加工处理、统一品牌销售”的“六统一”管理方式。各家各户花农生产的玫瑰鲜切花统一送到合作社指定地点，然后由合作社统一检验分级、包装、冷藏和运输，批量送往昆明国际花卉拍卖交易中心拍卖。
　　合作社除及时向社员传播生产技术和经验外，还从实现花农利益最大化和打造“联庆”花卉品牌的目标出发，不断加强花农的科技培训，组织花农参观学习、考察取经，拓展花农视野，提高花农的整体素质。另外，为方便社员购买质优价廉的肥料、管材、棚膜等资材，合作社还专门成立资材供应部。社员如果需要，可直接去支取，购物款将从以后的花款中扣除。
　　十街玫瑰专业合作社透明、精细的管理和实实在在的服务，打造了农民利益共同体，有效地实现了花农与市场对接，从根本上解决了花农利益分配问题，让花农与联合体双赢。
　　通海丽都花卉有限公司则把管理模式从传统的“金字塔”式改成“扁平化”，员工的工作效率和公司的效益得到明显的提高。据该公司总经理朱应雄介绍，所谓“金字塔”管理模式，是指公司从上至下设总经理、总监、厂长、各部主管、组长、小组长等6个管理层，而且越往下人员越多。采用这种模式最大的弊端就是信息传播途径多而慢、工作效率低。“扁平化”的管理模式，是指从上到下只有总监、助理和工人组成，其中工人按生产区域、业务性质分成不同的组别。另外，管理层“外围”还设立一名总经理，总经理在公司的整个管理层中只从宏观上进行协调、指导以及组建团队，制定公司发展战略和方向，不干涉总监日常工作。
　　“扁平化”模式缩短了管理层，加快了信息传递。比如地里玫瑰在生产过程中出现异常，工人会及时向上反映，有关人员则迅速采取措施，整个过程半天内就能完成。而原来的管理方式，至少需要3天时间。如果发生了病虫害，几天下来早就传播开了。
　　此外，“扁平化”模式不但加大了“工人”这一层的竞争机制，也大大提高了员工积极性。目前公司生产基地已分田到人：1个工人管2亩地，每亩地在公司都有统一编号。这个编号会被标记到玫瑰鲜花包装上，玫瑰到目标市场后如有质量问题，购买商只要把包装上的编号告诉公司，公司便可根据编号查出“问题花”来自哪块地的哪个棚。
　　朱应雄说，工人的收入跟公司的网络农户一样，直接与鲜花的产量和品质挂钩。工人反映说，过去我们给企业公司打工，现在我们是给自己打工。员工的积极性和主动性在利益的驱使下自然被调动起来。