“种什么、怎么种和卖给谁”是当前大部分花卉生产者最关心的话题。然而，这三个问题谁都没有固定答案，这样的问题是最容易引发争论的，也是最容易碰出思想火花的。在一场关于“如何破解花卉经营中的难题”研讨会上，广州先锋园艺有限公司总经理李虬、浙江森禾种业股份有限公司董事长郑勇平、上海成美园艺有限公司董事长魏应守三位老总作出了各自的解答。

　　比较优势定品种

　　“选择产品就是在选择比较优势。”广州先锋园艺有限公司总经理李虬的话很有代表性，他说不要直接考虑产品，而应先考虑自己所在地区的气候、区位及企业自身的特点，找出优势，再根据这些优势选择适合发展的产品。像先锋，李虬喻其为“船闸型企业”，因为他有能力将国外先进的种植理念吸收消化后，再传播给国内企业，所以就选择了发展有一定技术门槛和垄断性质的一品红种苗业务。太原和西昌都在种一品红，效益都还不错。因为二者有不同的优势，太原距离北京这个消费城市近，运输方便；西昌则气候冷凉，特别适宜种植一品红。

　　浙江森禾种业股份有限公司资金比较雄厚，技术力量强，郑勇平解释了森禾何以发展仙客来、春石斛等产品的三条原因：第一，这些品种在世界上流行多年，一直销得很好；第二，这些品种种植技术有一定难度，不是每个企业都能生产；第三，经过市场调研，发现中国消费者也非常喜欢这些品种。考虑到资金、技术实力，在这些市场大有种植门槛的品种上，森禾是有竞争力的。

　　花卉企业一般规模都比较小，绝大多数没有先锋、森禾等企业的先天条件，但在确定发展的产品时，依然可以汲取他们成功的经验：做别人生产有难度、自己又能克服这些困难的产品。竞争靠优势，而优势是对比产生的。

　　瞄准四化做生产

　　业内人士一直在呼吁靠质量取胜，但究竟怎样才能生产出高质量的产品呢？针对目前国内种植水平与花卉业发达国家还有较大距离的现实，郑勇平提出了三步走的思路：模仿、嫁接、创新。“仙客来是世界上早已种植成功的品种，开始我们就完全按国外的要求种植。” 郑勇平说：“在实际管理中结合国内实际情况做些小的调整，这两步走完后森禾再进行创新。刚开始时千万别想创新，待你取得成功后再创新，否则很可能技术会走样，这是三步走的关键。”

　　谈到质量问题时，有一个被很多人忽视而又很重要的指标，那就是成品率。李虬说，花卉不似孩子，不必在单盆上费尽心力，生产者要脱离种好一盆花的观念。在荷兰、德国，也有不少花卉产品质量不如国内的，但他们成品率和出圃率高，完成订单的能力强，相应的效益自然好。而要达到这些，就有个“四化问题”。按郑勇平的说法就是要进行工业化改造，以保持高质量产品的一致性。还要搞标准化定位，市场需要冠幅35厘米的仙客来就要采取各种措施生产出来。每个基地只种一两个品种，搞专业化生产。另外，还要进行规模化经营。

　　质量应该从源头抓起，特别是选用种苗时一定要有个分级的概念，质量差的要坚决扔掉。质量还应该从企业竞争战略上考虑，在企业效益好时，可以适当增加些生产成本以进一步提高质量。一旦市场不好时，依靠高质量打出的品牌将会让企业在同类产品竞争中占有优势。

　　着眼长远抓销售

　　一个产品销得如何，很大一部分取决于最初的生产定位和种植过程中的管理水平，如果生产者在生产之前就找准了市场，或者种植出了新品种，质量也还不错的话，是不愁销售的。让生产者头痛的是同质化比较严重的产品，怎样才能卖完？

　　“企业没必要将所有的产品都卖完，只要赚到合理的利润就行了。 ”郑勇平说，市场上永远有卖不掉的产品，企业把该赚的钱赚到手，完全可以把剩余的产品扔掉，在卖产品上森禾也是有策略的。外人看森禾花卉生产搞得热热闹闹，而其实他们是想做种子种苗。郑勇平说，自己把东西种好了，打出品牌，自然说明了种苗的质量。

　　卖产品的都希望有回头客，但怎样才能留住他们呢？李虬的经验是选择重点客户。这有两条标准，一是有先进理念的种植者，他们愿意接受新观念，二是生产地气候比较适宜种某类花卉的客户。“当然谁来买产品我们都卖，但关注的重点会是这两种客户。”李虬认为，这两种客户有发展潜力，以后还有能力购买。

　　生产者对市场的了解毕竟有限，而他们又很难从代理商、花贩子那里得到完整真实的市场信息。上海成美园艺有限公司现在正采用一个名为供应链管理的方式力争解决这个问题，

[1] [2] 下一页