近几年来，国内涌现出大批园林景观设计公司，然而，多数公司在激烈的市场竞争中，或昙花一现，或难成大器。位于广东深圳的东大环境设计公司从2001 年成立之初只有5个人，到现在不仅聚集了60多位优秀的本土景观设计师，而且屡屡在市政园林项目中夺标。是什么促成东大飞速发展，成为新生力量中的佼佼者？日前，记者赴深圳采访了该公司总经理周永忠。
　　发挥自身综合优势
　　周永忠1990 年毕业于东南大学建筑学专业，之后一直从事建筑设计工作，并获得了国家一级注册建筑师资格，但他一直关注着国内园林景观设计行业的发展。2001 年，周永忠投身景观设计行业，成立了东大环境设计公司。
　　作为东大的缔造者，周永忠认为自己在建筑设计界的不俗业绩，对东大不是局限，而是优势，尤其在处理一些大型综合性设计项目时，不仅要完成园林景观设计，还包括规划、建筑、水电等相关专业，此时东大的优势更加明显。“目前，一些园林景观设计公司的知识结构较为简单，在处理景观与建筑的关系时相对被动，东大就不存在这个问题，而这也正是我们最大的优势。”周永忠自信地说。
　　搭建科学运作框架
　　周永忠把东大的发展划分为两个阶段：一是做项目阶段。终日忙于找项目、做项目，这是大多数设计公司都要经历的原始生存阶段。“设计公司应尽快摆脱这种低水平徘徊状态，实现质的飞跃，那么必须具备5个条件——一定的企业规模、优秀的技术团队、深厚的项目积累、良好的经营状态和科学的管理模式。缺少其中任何一项，设计公司都不能顺利走出这个阶段。这也是为什么不少运营时间很长的公司‘饿不死也长不大’的主要原因。东大认识到了这一点，因此在成立之初就没有‘因为弱小而降低要求’，而是在经营、培训、考评等方面搭建了一套科学的运作框架，因此我们仅用了3年时间就跳出了项目阶段。”周永忠说。
    二是做公司阶段。同样是做项目，成长起来的东大有能力在技术、生态等理论层面进行更深层次的思考，同时管理也起到了很大的作用。一些“大公司”由于在项目的管理上存在“重重点项目，轻普通项目”的问题，导致项目品质不稳定。而周永忠则再三强调：“无论东大发展到哪个阶段，我们始终遵循一个简单的原则：以项目为核心，保证做好每个项目，这才是东大可持续发展之道。”
    现在，由东大负责设计的项目分布在广东、江苏、浙江和山东等省，其中就包括东莞绿色世界城市公园、东莞市新中心区规划和景观设计等一系列规模大、颇具影响力的市政项目。
    培养本土设计师
    到目前为止，东大启用的都是本土设计师，而且大部分是东大自己培养的设计人员。周永忠认为，本土设计师能更好地完成本土项目，诠释当地特有的园林文化内涵。当然，也要注意吸收国外优秀的设计理念和表现手法。
培养本土设计师为了充分发挥和调动每位设计师的潜能，让他们尽快成长起来，东大在机构设立、职位安排、工资待遇等方面采用了一套独特的运作管理模式。
培养本土设计师弱化职位、强化职能。东大设计人员没有明确的诸如“经理”、“助理”等职位，而是针对某个特定项目划分职能，这种职能将随着项目的改变而改变。灵活组建项目小组。东大没有设定设计室，而是根据项目情况临时组建项目小组，并根据项目的不同阶段进行人员调整。与这种宽松、弹性的管理方式相对应的是，公司采取年薪制。据周永忠介绍，年薪制的实质是在劳动付出之前，就对设计师的个人价值给予认可，所以此种模式更容易吸引设计人才。
培养本土设计师“设计跟人走”，对于一家设计公司来说，最宝贵的财富莫过于拥有一批具有创作激情和拼搏精神的设计师。周永忠认为自己很幸运，因为东大的设计师有为理想打拼的默契。“如果你自信是优秀的设计师，在东大你将找到最大的发展空间。”培养本土设计师图为周永忠（中）正在与设计师们探讨设计方案。