徐州段的绿化投标，工程施工没有中标，但工程监理的投标却中标了。
　　记：你们企业拥有了监理的资质和设计的资质，在监理和设计的过程中还可以捕捉到很多苗木信息和技术信息。
　　姚：更重要的是还可以向项目管理企业或项目总承包企业过渡，摆脱单纯施工的低水平竞争。
　　记：你再讲讲第三个措施？
　　姚：第三，就是确立能够带动企业自我升级的组织机制。过去，企业的管理权力非常集中。如果我说错了，做错了，别人有意见也不好讲，这样一言堂，缺少约束，就没有活力了。
　　记：是什么模式的机制？
　　姚：是要有一个游戏规则，在企业内部生成一个循环的生态链，促使企业“自动地”实现升级。为此，我们选择了直线职能制的组织机构。公司内部分两个系统。一个为指挥系统，从总经理到部门经理和班组长。这些大大小小的指挥人员，实行的是竞争上岗，任期两年；一个为职能系统，就是那些做具体工作的，包括技术人员、财务人员、资料人员和协助高级指挥人员工作的具体工作人员，他们相对稳定，不随便撤换。引入了竞争机制，人人有压力，人人有奔头。靠企业内部矛盾运动的活力，推动企业自我前进。实践证明，这样做效果很好。
　　当然，在发展的过程中，还要不断地与时俱进，管理创新，以便增强我们的抗风险能力，建成江苏一流的建设工程总承包和建设工程项目管理企业。

　　　　　　　　　　　　　　　姚锁坤在他的苗圃中。

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